Success Story myWarm

03.08.2026 | Allgemein

Success Story

Finance Interim Management

In einer kritischen Phase der Unternehmensentwicklung musste die Finance-Rolle während der Dauer bis zur Nachfolgeregelung sichergestellt und die Grundlage für Richtungsentscheidungen geschaffen werden.

Das Problem

Unerwartete Vakanz der finanzverantwortlichen Person
Keine Transparenz bei den Prozessen im Finanzbereich
Keine Transparenz im Reporting
Unsichere Zukunft auf Basis der wirtschaftlichen Entwicklung des Unternehmens

Die Lösung

Schaffung von Transparenz im Rechnungswesen und Reporting gegenüber dem deutschen Mutterkonzern
Zentrale Prozesse entlang der Wertschöpfungskette analysiert und an der Transparenz mitgewirkt
Planungssicherheit für die kommenden Jahre erarbeitet

„In einer kritischen Phase stand uns rasch ein erfahrener Experte zur Seite, der schnell Vertrauen aufgebaut und für klare Kommunikation gesorgt hat. Nach wenigen Monaten konnten wir unseren Weg eigenständig und gestärkt fortsetzen.“

Dr. Klaus Hense

Geschäftsführung

„Ich kannte das Unternehmen bereits gut, doch der Rollenwechsel war neu für mich. Die enge Einbindung in die Umsetzung – nicht nur Begleitung – hat mir genau das Vertrauen gegeben, die Rolle rasch vollinhaltlich zu übernehmen.“

Irene Kroiss

CFO

Das war unseren Auftraggebern wichtig

Schaffung von Transparenz
Verbesserungen im Controlling und der Intercompany Verrechnung vorantreiben
Aufbau eines transparenten und einfachen monatlichen Reportings als Entscheidungsgrundlage
Strukturierte Übergabe und Einarbeitung des Nachfolgers

Diese Prioritäten haben wir gemeinsam festgelegt

Datenlage sichten und analysieren und darauf aufbauend einen Forecast, Planung für die nächsten Jahre sowie Planungssicherheit schaffen
Reporting an Konzernmutter sicherstellen und optimieren
Intercompany Verrechnung analysieren und Verrechnungslogik evaluieren, Dokumentation vervollständigen und eine Grundlage für die zukünftige Abwicklung schaffen

Weshalb haben Sie den Interim Manager für besonders geeignet gehalten?

Fachliche Expertise, Erfahrung im Umgang mit kritischen Situationen sowie entschlossenes und rasches Handeln waren entscheidend für die erfolgreiche Bewältigung der Herausforderungen. Ebenso von großer Bedeutung waren eine sichere und klare Kommunikation, der schnelle Aufbau von Vertrauen innerhalb des Führungsteams sowie die erfolgreiche Zusammenarbeit mit dem Finance-Team in der unsicheren Situation.

Daten des Mandats

Auftraggeber
myWarm GmbH

https://mywarm.com/

Ansprechpersonen
Irene Kroiss, CFO
Klaus Hense, Geschäftsführung

Branche
Green-Tech-Unternehmen

Rolle des Interimsprojekts
Head of Finance

Dauer des Mandats
7 Monate

Interim-Manager
Peter Ranefeld-Rathbauer

Wie können Sie die wichtigsten Ergebnisse des Projekts zusammenfassen?

Die Analyse der zentralen Prozesse in der Wertschöpfungskette ermöglichte es, etablierte Strukturen mit einer neutralen Außensicht kritisch zu hinterfragen und konkrete Verbesserungsmaßnahmen sowie neue Lösungsansätze zu erarbeiten.

Für die operativ tätigen Tochtergesellschaften in Österreich und Deutschland wurde ein einfacher, transparenter und aussagekräftiger Soll-Ist-Vergleich aufgebaut, der die finanzielle Steuerung deutlich verbessert. Gleichzeitig wurde die Intercompany-Verrechnung neu strukturiert und auf eine nachhaltige Basis gestellt. Dadurch konnten die Transparenz erhöht, die Steuerungsfähigkeit verbessert und die Planungssicherheit für die kommenden Jahre nachhaltig sichergestellt werden.

Welche konkreten Aufgaben wurden durch den Finance Manager übernommen?

Der Fokus des Interim Managers lag auf der Schaffung von Transparenz im Rechnungswesen und Reporting sowie auf der Analyse und Optimierung der Prozesse entlang der gesamten Wertschöpfungskette.

Darüber hinaus wurden die offenen finanzwirtschaftlichen und organisatorischen Fragestellungen im Zusammenhang mit der zukünftigen Ausrichtung des Unternehmens gegenüber der deutschen Muttergesellschaft aufgearbeitet und entscheidungsreif vorbereitet.

Ein weiterer Schwerpunkt war die Überprüfung und Neuausrichtung der Intercompany-Verrechnung zwischen der deutschen Konzernmutter sowie den Gesellschaften myWarm Österreich und myWarm Deutschland. Dabei wurden die Verrechnungslogik evaluiert, die Dokumentation vervollständigt und eine belastbare Grundlage für die zukünftige Abwicklung geschaffen.

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Portraitfoto rund Hans Havel

Hans Havel

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Neue Leistung: Liquiditätsplanung

19.02.2026 | Allgemein

Liquidität steuern, bevor sie knapp wird

Liquiditätsplanung

Damit Ihr Unternehmen in jeder Lage handlungsfähig bleibt.

Das typische Problem

In vielen mittelständischen Produktionsunternehmen basiert die Liquiditätsplanung auf dem Budget.

Liquidität wird häufig:

isoliert betrachtet und ohne belastbare Szenarien gesteuert
zu optimistisch geplant

Lösung & Nutzen

Ansprechperson

Hans Havel

+43 664 2024821
hans.havel@wolkenblau.at

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Liquiditätsplanung als Steuerungsinstrument für den Unternehmenseigentümer

Use Case

Management Summary

Im Tagesgeschäft stehen zahlreiche Finanzinformationen zur Verfügung: Kontostände, Offene-Posten-Listen, ERP-Daten, Investitionsvorhaben und Rückmeldungen aus Vertrieb und Einkauf. Diese liefern jedoch oft nur eine Momentaufnahme und erlauben keine belastbare Aussage über die zukünftige Liquidität.
Forderungen und Verbindlichkeiten sowie die daraus abgeleiteten Kennzahlen (DSO, DPO und DIO) werden nicht ausreichend mit den geplanten Umsätzen, den Vertriebs-Pipelines und den erforderlichen Investitionen verknüpft.
Eine Planung ist nur im Rahmen der GuV vorhanden. Eine direkte sowie indirekte Cashflowplanung ist nicht vorhanden.
Die Herausforderung liegt in der Aufbereitung der richtigen Daten aus der Buchhaltung, im Kommunikationsaufbau zu Vertrieb und Logistik/Lager sowie im Aufbau eines einfachen Dashboards zur Entscheidungsfindung für das Management.

Zielsetzung

Überzeugung der Geschäftsführung von einem wöchentlichen Cashforecast (rollierend)
Verknüpfung der Daten mit Microsoft Excel sowie Aufbau einer einfachen Schnittstelle – mit dem Ziel, rasch aussagekräftige Informationen zu erhalten
Optimierung der vorhandenen GuV-Planung; Ergänzung um Bilanz und indirekten Cashflow, Ableitung einer monatlichen integrierten Planung (Bilanz, Cashflow, GuV)
Aufbau eines einfachen Dashboards zur Entscheidungsfindung für das Management, regelmäßig durch die Controlling-Abteilung pflegbar

Methodik & Umsetzung

Ergebnisse & Benefits

Höhere Planungssicherheit
Bessere Steuerung von Wachstum und Investitionen
Frühzeitige Absicherung von Finanzierungsbedarfen
Größere Unabhängigkeit durch transparente Entscheidungsgrundlagen
Stärkung der Verhandlungsposition gegenüber Banken und Kapitalgebern
Nachhaltiger Schutz und Ausbau des Unternehmenswertes
Aufdeckung von Veränderungspotenzial im Working Capital Management

Darum Wolkenblau

Mit Wolkenblau folgen Sie einem klar strukturierten Vorgehen und erhalten laufend Feedback – bis der Liquiditätsforecast als eigenständiger Prozess im Unternehmen verankert ist.

Success Story Blue Tomato

26.01.2026 | Allgemein

Success Story

Finance Transformation & Operational Excellence

Um seine Finanzorganisation nachhaltig zu stärken, entschied sich Blue Tomato bewusst für eine erfahrene Interim Director Finance – für Manuela Rott. Der Auftrag: Die Finance‑Funktion neu aufstellen, Geschwindigkeit und Transparenz erhöhen, datengetriebene Entscheidungen ermöglichen und die Organisation fit für ein dynamisches Retail‑Umfeld machen.

Das Problem

Blue Tomato initiierte eine Transformation, um die Finanzorganisation zukunftssicher aufzustellen, mit dem Ziel, Agilität und Resilienz in einem wettbewerbsintensiven und sich schnell verändernden Markt aufzubauen.

Eine zentrale Priorität war die Neudefinition der Rolle „Director Finance“ sowie die Stärkung der Fähigkeit der Organisation, das Geschäft effektiv zu steuern und gleichzeitig steigenden Anforderungen an Effizienz, Transparenz und Kosteneffektivität gerecht zu werden.

Zu Beginn waren die Prozesse im Rechnungswesen weitgehend manuell und fragmentiert, und das Reporting war langsam sowie stark auf Abweichungen fokussiert, was die Ableitung umsetzbarer Erkenntnisse für das Management einschränkte.

Da die Controlling-Ressourcen begrenzt waren, lag der Fokus auf der Schaffung strategischer Klarheit und dem Aufbau einer Finanzfunktion, die für die Zukunft gerüstet ist.

Die Lösung

Neudefinition der Finance-Führung & des Finance Operating Models:
Die Rolle des Director Finance & Accounting wurde neu definiert und ein Finance Operating Model mit klaren Verantwortlichkeiten für Finance Process Excellence, Accounting & Reporting sowie FP&A etabliert.

Datengetriebene Entscheidungsunterstützung:
Es wurden Analytics-gestützte Dashboards als Proof of Concept implementiert, die Echtzeit-Einblicke für Entscheidungsfindung und Margensteuerung ermöglichen.

Automatisierung & Prozessoptimierung:
Ein Automation Committee wurde etabliert und der P2P-Prozess end-to-end neu gestaltet, inklusive der Integration KI-basierter Tools.

Governance & Compliance:
Rechnungslegungsstandards und Prüfprozesse wurden verbessert, Richtlinien aktualisiert und erweitert sowie ein Train-the-Trainer-Programm etabliert.

Bereichsübergreifende Steuerung:
Ein wertschöpfungskettenbasierter KPI-Rahmen sowie ein kollaborativer Budgetierungsprozess wurden implementiert und gesteuert.

Mindset-Wandel hin zu datengetriebenem Denken:
Prozessorientiertes Denken und Datenkompetenz wurden gefördert, um eine wertschöpfungskettenorientierte und datengetriebene Kultur zu etablieren

„Manuela brought a new way of thinking to the organization and senior leadership team. She was able to attach the operating tactics to key performance metrics and to advance our efforts to realize success through the value chain. Her deep understanding of systems, processes, and automation proved highly valuable to the transformation. She also was able to quickly acclimate to the culture of Blue Tomato and was passionate, dedicated, straightforward and ambitious in her work – these are key behaviors for us.“

Adam Ellis

CEO

Weshalb haben Sie den Interim Manager für besonders geeignet gehalten?

Manuela war für uns eine hervorragende Wahl aufgrund ihrer Erfahrung und ihrer Bereitschaft, Führung zu übernehmen – sowohl durch ihr persönliches Engagement im Team als auch in dessen Weiterentwicklung. Sie war stark auf das Team und die anstehende Mission fokussiert und in der Lage, uns in den Bereichen Automatisierung und prozessgetriebener Veränderung voranzubringen. Zudem war für uns klar, dass sie die richtige Person ist, um die Transformation zu leiten – sie verfügte sowohl über die technischen Fähigkeiten als auch über die Führungskompetenz im Umgang mit Menschen, um Veränderungen erfolgreich umzusetzen.

Daten des Mandats

Auftraggeber
Blue Tomato GmbH

https://www.blue-tomato.com

Ansprechpersonen
Adam Ellis, CEO

Branche
Sport- & Lifestyle-Einzelhandel (Retail, E-Commerce)

Rolle des Interimsprojekts
Interim Director Finance

Dauer des Mandats
Februar 2025 – November 2025

Interim-Manager
Manuela Rott

Wie können Sie die wichtigsten Ergebnisse des Projekts zusammenfassen?

Es wurde ein wertschöpfungskettenbasierter „KPI‑Framework“ eingeführt werden, das die Unternehmenssteuerung auf ein neues Niveau hob, wodurch eine einheitliche Unternehmenssteuerung ermöglicht, Silos aufgebrochen und eine gemeinsame Verantwortlichkeit über alle Abteilungen hinweg gefördert wurde.

Implementierung einer klar strukturierten Ergebnis- und Kostenanalyse und Modernisierung der Verifikations- und Kontrollprozesse, wodurch nahezu fehlerfreie Buchungen erzielt und eine belastbare Grundlage für transparentes und präzises Reporting geschaffen wurde.

Ein Vertriebs- und Margen-Dashboard mit Drill-down-Funktionalität nach Kanal, Produkt, Region etc. wurde implementiert, wodurch Entscheidungszyklen beschleunigt und ein proaktives Performance-Management ermöglicht wurden.

Durch die vollständige Teilnahme an zielgerichteten Qualifizierungsmaßnahmen konnten Datenkompetenz, prozessorientiertes Denken und Innovationsfähigkeit in Accounting und FP&A nachhaltig gestärkt werden – ein zentraler Baustein zur weiteren Professionalisierung der Finanzorganisation.

„Transformation gelingt, wenn Finance nicht nur Zahlen liefert, sondern Orientierung, Entscheidungsfähigkeit und Zukunftssicherheit. Vor allem aber gelingt sie, wenn Menschen mit Neugier, Mut und Begeisterungsfähigkeit gemeinsam Veränderung gestalten. Als Interim Director Finance schaffe ich Räume, in denen Teams über sich hinauswachsen, Klarheit entsteht und echtes Miteinander möglich wird – denn nachhaltige Veränderung ist immer ein gemeinsamer Erfolg.“

Manuela Rott

Finance Interim Manager

Haben Sie noch Fragen?

Manuela Rott begeistert sich dafür, komplexe Themen zu vereinfachen und gemeinsam mit Finance-Teams zielgerichtet in die Praxis umzusetzen.

Ihre Leidenschaft für digitale Lösungen und Automatisierungsprojekte wirkt inspirierend und motiviert sowohl das Management- als auch das Finanzteam.

Manuela Rott

Mehr zu Manuela

ERP-Transformationen im Fokus: Rückblick auf das Business Breakfast

13.01.2026 | Allgemein

13. November 2025 – Wien

Business Breakfast

Beim Business Breakfast von Wolkenblau und All for One Austria drehte sich alles um die Frage, wie ERP-Transformationen im Finance-Umfeld erfolgreich umgesetzt werden können – von der Planung bis zur nachhaltigen Nutzung im Alltag.

In entspannter Frühstücksatmosphäre tauschten sich Entscheider:innen, Finance-Expert:innen und Projektverantwortliche über die zentralen Erfolgsfaktoren moderner ERP-Projekte aus. In kompakten Impulsvorträgen gaben Petra Potucek, Michael Krottmayer, Sandhya Oberoi und Robert Kwisda Einblicke aus der Praxis – ergänzt durch eine offene Diskussion mit den Teilnehmenden.

„ERP-Projekte gelingen dort, wo Fachwissen, klare Verantwortung und die Menschen im Unternehmen zusammenkommen. Genau darüber haben wir beim Business Breakfast offen und praxisnah gesprochen.“

Was hat die Gäste erwartet?

Ein zentrales Thema war die Rolle der Finance-Teams in Transformationsprojekten: Neben technischen und prozessualen Fragen wurde deutlich, wie entscheidend die Einbindung der Mitarbeiter:innen, klare Verantwortlichkeiten und ausreichende Ressourcen für den Projekterfolg sind. Auch die zunehmende Bedeutung von Cloud-Lösungen und der Einfluss von KI auf Finance-Berufe wurden intensiv diskutiert.

Spannend war insbesondere der Abgleich der Perspektiven von Implementierungsberater:innen und Finance-Interimsexpert:innen: Beide Seiten bestätigten, dass sich in erfolgreichen Projekten immer wieder dieselben kritischen Erfolgsfaktoren zeigen – und dass diese in der Praxis häufig unterschätzt werden.

Nach den Vorträgen nutzten die Gäste die Gelegenheit zum persönlichen Austausch und Networking. Bei gutem Kaffee und offenen Gesprächen entstanden neue Kontakte und wertvolle Impulse für kommende ERP-Vorhaben.

Danke an alle Teilnehmer:innen für den inspirierenden Morgen und den offenen Dialog – wir freuen uns auf eine Fortsetzung!

Success Story FirmenABC

19.09.2025 | Allgemein

Success Story

Finance Transformation Management

Mit einer erfahrenen Interim Managerin integrierte FirmenABC nach der Investorenübernahme komplexe Finanzthemen erfolgreich und stärkte das Vertrauen von Banken und Stakeholdern.

Das Problem

FirmenABC war mehr als 17 Jahre lang ein eigentümergeführtes Unternehmen, das im Jahr 2023 von einer österreichischen Investorengruppe übernommen wurde. Die neue Holdingstruktur und die damit verbundenen Transaktionen, die seitdem überwacht und verwaltet werden müssen, stellen das Finanz-Team vor neue Herausforderungen.

Die neuen Stakeholder erwarten klar definierte Berichte und Kennzahlen, die neu erstellt werden müssen. Die neuen Aufgaben werden interimistisch von der Finance Transformation Managerin übernommen. Eine starke Unterstützung durch das Management und die Investoren wird erwartet, da im Unternehmen bisher keine Ansprechpartner für Holding- und Finanzierungsthemen verfügbar waren.

Die Integration dieser Agenden in den Finanzbereich des Unternehmens war daher eine klare Anforderung. Unklare Aufgabenverteilungen und unzureichende Informationsflüsse könnten das Risiko erhöhen, Termine und Fristen gemäß den Kreditverträgen zu versäumen und somit das Vertrauen der Kredit- und Darlehensgeber zu verlieren.

Die Lösung

Die schnelle Übernahme von Kredit- und Darlehensverträgen und die Sicherstellung der Einhaltung von Reporting- und Covenants-Kriterien waren entscheidend. Transparente Darstellungen der Kreditvertragsbedingungen und die Erstellung von Szenarienmodellen ermöglichten fundierte Entscheidungen in Finanzierungsfragen. Dies bot den Stakeholdern klare Entscheidungsgrundlagen.

Die Vorbereitung von Aufsichtsratsbeschlüssen und Präsentationen sowie die Entwicklung eines Jahresabschlusskalenders, der digitale Tools einsetzte, stellten sicher, dass die Jahresabschlüsse termingerecht abgeschlossen wurden.

Wichtig waren dabei fachliche Kompetenz und Erfahrung im Umgang mit Investoren, Banken, Darlehensgebern und Wirtschaftsprüfern. Die Erstellung von Analysen für Finanzierungsszenarien und die Abstimmung mit Banken waren unerlässlich. Zudem war die Koordination der Jahresabschlussarbeiten sowie die Kommunikation mit Wirtschaftsprüfer:innen entscheidend.

Die Interim Managerin zeichnete sich durch schnelle Reaktionsfähigkeit, Hands-on- Mentalität und umsetzungsorientierte Arbeitsweise aus. Ihre Kommunikationsstärke, Prozesskenntnisse und die Fähigkeit, die Anforderungen der Wirtschaftsprüfer intern klar zu definieren und zu kommunizieren, machten sie besonders geeignet für diese Rolle.

„Seit Manuela dem Team beigetreten ist, konnten wir das Vertrauen bei Banken und Investoren stetig ausbauen und stärken. Ihre praxisorientierte Herangehensweise und ihre Fähigkeit, komplexe Themen verständlich zu machen, haben uns enorm weitergeholfen. Dank Ihrem Know-how und Einsatz haben wir den Grundstein für weitere Automatisierungsprojekte gelegt.“

Georg Arnold

CEO

Das war unseren Auftraggebern wichtig

Standards erhöhen: Fachliche Kompetenz und Erfahrung im Umgang mit
Investoren, Banken, Darlehensgebern und Wirtschaftsprüfern
Klare Entscheidungsgrundlagen: Erstellung von Analysen für
Finanzierungsszenarien wie Tilgungszeitpunkte und Auswirkungen auf
Covenants; Abstimmung und Einholung der Genehmigungen der Banken
erforderlich
Struktur und Pünktlichkeit: Zeitliche und inhaltliche Koordination der
Jahresabschlussarbeiten
Kommunikativ und transparent: Klarer und strukturierter
Informationsaustausch zwischen Buchhalter:innen und
Wirtschaftsprüfer:innen
Flexibel: Kurzfristige Verfügbarkeit und Flexibilität bei der Arbeitskapazität
Integration im Team: Rasche Einarbeitung und umsetzungsorientierte
Arbeitsweise. Hands-on Mentalität, um mit allen Mitarbeiter:innen unabhängig
von Hierarchie, Fachgebiet und kulturellen Hintergrund zu Ergebnissen zu
gelangen

Weshalb haben Sie den Interim Manager für besonders geeignet gehalten?

Sie zeichnet sich durch eine schnelle Umsetzung, starke Kommunikationsfähigkeiten mit verschiedenen Stakeholdern und Abteilungen sowie eine strukturierte Arbeitsweise aus.

Ihr umfassendes Prozesswissen und ihre Fähigkeit, die „Sprache“ der Wirtschaftsprüfer zu sprechen, ermöglichen es ihr, interne Anforderungen klar zu definieren und zu kommunizieren sowie in operative Finanzaktivitäten umzusetzen.

Wie können Sie die wichtigsten Ergebnisse des Projekts zusammenfassen?

Durch die Einhaltung der Termine und Fristen für das Reporting an Banken und Darlehensgeber konnte eine hohe Transparenz über die wichtigsten Verpflichtungen gegenüber Kredit- und Darlehensgebern geschaffen werden. Dadurch wurde die zeitnahe und gut strukturierte Erstellung von Grundlagen für Finanzierungsfragen ermöglicht, was rasche und zielorientierte Entscheidungen zur Folge hatte. Zudem wurden Buchungsrichtlinien und standardisierte Berechnungsgrundlagen für wiederkehrende Zins- und Kredittransaktionen geschaffen.

Daten des Mandats

Auftraggeber
FirmenABC Marketing GmbH

https://www.firmenabc.at/

Ansprechpersonen
Georg Arnold, CEO

Wolkenblau Partner
Michael Krottmayer

Branche
Digitale Marketingagentur

Rolle des Interimsprojekts
Transformation Manager

Dauer des Mandats
Oktober 2023 – November 2024

Interim-Manager
Manuela Rott

Michael Krottmayer stellte über sein Netzwerk den Kontakt zum Kunden her. Mithilfe der Wolkenblau-Methode unterstützte er die Interim-Managerin Manuela Rott und den Kunden insbesondere in folgenden Punkten:

Gemeinsame, klare Zieldefinition
Laufendes Feedback und transparente Kommunikation
Regelmäßige Meetings sowie kontinuierliche Anpassungen zur Sicherstellung der Zielerreichung

Michael Krottmayer

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Vorbeugen ist besser als heilen

06.08.2025 | Allgemein

Vorbeugen ist besser als heilen

Wie durch vorausschauendes Verhalten und Vorsorgemaßnahmen die Risiken einer Insolvenz verringert werden können

Ich möchte in diesem Beitrag mit der „Brille des Finance Managers“ langjährige Erfahrungen und Vorschläge teilen, wie mit vorausschauendem Verhalten und gezielten Maßnahmen, oft – wenn auch nicht immer – der wirtschaftliche Turnaround noch geschafft werden kann.

Neue Strategische Maßnahmen brauchen Ressourcen

Viele Unternehmen wurden erst durch intensives Kosteneinsparen und Personalabbau, mit damit verbundenen Know-how Verlust, in die wirtschaftliche Enge getrieben.

Es mag verwundern, dass ich diesen Punkt „mit der CFO-Brille“ an erste Stelle setze, aber es zeigt meine Überzeugung, dass eine nachhaltige Trendumkehr, ein „Turnaround“, nur mit strategischer Einbindung der wesentlichen Stakeholder (Eigentümer, vertriebliches – und operatives Management, Personal Management, Finance Management, Aufsichtsrat, Finanzierungspartner u.a.) und mit entsprechenden zur Verfügung gestellten Ressourcen, Erfolg bringend umgesetzt werden kann.

Daraus ergibt sich aber zwangsläufig auch die Frage, woher die Ressourcen nehmen, wenn „der Hut brennt“ – daher folgend dazu einige Überlegungen:

Cash ist King – die Aufrechterhaltung und Verbesserung der Liquidität

Ich bin davon überzeugt, dass die kurz-/und mittelfristige Aufrechterhaltung der Zahlungsfähigkeit gegenüber MitarbeiterInnen und Lieferanten, besonders in schwierigen wirtschaftlichen Zeiten, oberste Priorität haben muss.

Wohl auch, da erst die Kombination aus mangelnder Liquidität und negativem Eigenkapital ein Insolvenz- Szenario und entsprechende notwendige Handlungen durch die Geschäftsführung auslöst.

Was kann aus meiner Erfahrung geprüft und optimiert werden:

a. Forderungs-Management
Days Sales Outstanding (DSO)/Kundenforderungen verbessern.
Dazu gibt es bewährte Maßnahmen: Rasches (digitales) Fakturieren und Verbuchen der Zahlungseingänge (digitale Übernahme der Bankbuchungen), proaktives Anrufen in den Finanzabteilungen der Kunden und partnerschaftliches Einfordern von pünktlichen Zahlungen.
Ich kenne Unternehmen, die dabei sogar mit dem KPI – „Breach of Promise Rate“ – arbeiten. Das vertraglich vereinbarte Zahlungsziel, darf als „Zusage“ eingefordert werden, sonst hat der Kunde den Vertrag „gebrochen“ und das kann man messen – was man messen kann, kann man auch steuern!

b. Verbindlichkeiten- Management
Days Purchase Outstanding (DPO)/Lieferantenverbindlichkeiten verbessern.
DPO-Ziele intern evaluieren und neu definieren. Alle Lieferanten proaktiv ansprechen und längere Zahlungsziele vertraglich vereinbaren. Ich empfehle immer DSO und DPO ausgeglichen zu halten, heißt verlängern sich Kundenzahlungsziele, sollte sofort auch ein Projekt zur Verlängerung der Lieferantenzahlungsziele gestartet werden.

c. Forderungsverkäufe – Factoring, aber auch Reverse Factoring prüfen.
Factoring ist aus meiner Erfahrung, auch im internationalen Kontext, ein heute übliches und anerkanntes Finanzierungsinstrument. Durch den monatlichen Verkauf der Kundenforderungen und der raschen Überweisung durch die Factoring Bank, werden bei guter Planung Liquiditätsengpässe vermieden. Bei Factoring entstehen jedoch Finanzierungskosten (Factoring- und Kreditversicherungsgebühren) – aber der Liquiditätsgewinn sollte die Zusatzkosten, die bei alternativen Finanzierungen entstehen (sofern überhaupt verfügbar) ausgleichen. Je nach Factoring Modell (echt oder unechtes Factoring) können sich positive Auswirkung auf das Bilanzbild ergeben. Das hilft wieder bei der Eigenkapitalquote und so auch beim Turnaround.
Beim Reverse-Factoring (Lieferanten-Factoring) kann man die bessere Bonität mancher Lieferanten zur Liquiditätsoptimierung nutzen und auch die Lieferantenbeziehung vertiefen.

d. Sale & Leaseback
Ich habe bei Unternehmen mit Sale & Leaseback Projekten Bürogebäude, den Fuhrpark, IT-Equipment (Serverräume und/oder Desktop Ausstattung) aber auch operative Ausrüstung (Maschinen und/oder Mobiliar) und damit gebundenes Kapital zur Verbesserung der Liquidität freigemacht. Sind meist zwar Einmaleffekte und reduzieren das Anlagevermögen in der Bilanz, aber „Cash is King“.

e. Stundungen Bank- und Gesellschafter Darlehen und Verzinsung
Bei diesen Maßnahmen betone ich gerne nochmals wie in Punkt 1 – Neue strategische Maßnahmen brauchen Ressourcen – auf die rechtzeitige und konstruktive Einbindung wesentlicher Stakeholder im Unternehmen. Stundung von Gesellschafterdarlehen und Zinsen können zu einer wesentlichen, kurzfristigen Entlastung führen, außerdem helfen diese Maßnahmen auch bei Gesprächen mit externen Finanzierungspartnern. Banken können meiner Erfahrung nach, intern flexibler entscheiden, wenn es auch Unterstützung auf der Gesellschafterseite gibt. Dabei eventuell auch die Möglichkeit von Rangrücktritt-Vereinbarungen prüfen.

HOW – Tools?

Liquiditätsplanung mit Zielsetzungen & kurzfristigen Zielerreichung Updates
Just in time „Dashboards“ – automatisierte Datenübernahme
Automatisierte Tools zum Forderungsmanagement
Standardisierte Prozesse bei Factoring und Kreditversicherung
IT Outsourcing Projekte, Spezialfinanzierungen für Maschinen und Anlagen

Profitabilitätsoptimierung – die Kosten-Erlös-Schere darf nicht weiter aufgehen

Die ständige Optimierung und Steuerung der Wirtschaftlichkeit der einzelnen Unternehmenseinheiten, Kostenstellen, Profit-Center, Niederlassungen, Landesgesellschaften oder anderer „Business Units“, sollte zum täglichen Handwerk jedes Unternehmers gehören. Wird aber leider oft durch die Dynamik im Tagesgeschäft und durch mangelndes Controlling vernachlässigt.

Ich bin ein Verfechter der kombinierten Umsetzung von Vertriebs-und Kostenmaßnahmen.
Außerdem habe ich immer wieder die Erfahrung gemacht, dass bei der Steuerung der Wirtschaftlichkeit nur auf Maßnahmen auf der Kosten- und speziell auf der Personalkostenseite gesetzt wird. Selbstverständlich sind die Kosten ein wesentlicher Wirtschaftlichkeitsfaktor, aber wurden davor oder gleichzeitig, folgende Punkte schon umgesetzt?

a. Konnten mögliche und notwendige Preiserhöhungen (durch Kollektivvertragserhöhungen oder andere inflationsbedingte Kostensteigerungen) konsequent und in Einzelgesprächen mit den Kunden vertraglich weitergegeben werden?

b. Wurden Ziel-Margen für Neuverträge definiert bzw. gibt es für alle laufenden Auftrags-und Projektverträge zeitnahe Margenberechnungen und entsprechende Reihungen der Kundenverträge.

Ich bin kein Freund von raschen Beendigungen „schwacher“ Kundenverträge. Es ist aus meiner Erfahrung schwieriger einen Neukundenvertrag abzuschließen, als den Kunden mit konkreten margensteigernden Maßnahmen zu kontaktieren. Daraus können sich Zusatzaufgaben und prozessoptimierte Abläufe und somit ein „win-win“ für beide Seiten ergeben.

HOW – Tools?

Unternehmen, die zur Umsetzung Projekte definiert und möglicherweise auch das Prämiensystem entsprechend anpassten, haben erfolgreiche Umsatz-/Profitabilitäts-/Liquiditätszuwächse erzielt
ABC Analyse Vor-und Nachkalkulation

Bilanzanalyse – Mögliche Reserven finden und nutzen

Bilanz-Experten haben ein geschultes Auge für die Aktiv- und Passivseite der Bilanz und können Vorschläge zu nachhaltigen Maßnahmen definieren. Einige Punkte habe ich auch schon weiter oben beim Thema „Cash is King“ angeführt. Mein Ziel ist es dem Leser Maßnahmen und Erfahrungen weiterzugeben, die Turnaround Situationen unterstützen.

Mir ist es in meiner Karriere als CFO immer wieder gelungen, durch strukturierte Maßnahmen, die Eigenkapitalquote zu verbessern und somit Turnarounds zu unterstützen.

Auch hierzu zwei Beispiele – wohl mit einem Fokus auf Konzernstrukturen und ergänzt mit der Anmerkung, dass selbstverständlich gesetzliche und steuerliche Rahmenbedingungen beachtet werden müssen, dennoch gibt es aber oft auch ausreichend wirtschaftlichen Gestaltungsraum:

a. In Unternehmensgruppen gibt es (hoffentlich) Managementverträge zwischen Mutter- und Töchtergesellschaften. Diese enthalten regelmäßig auch Lizenzvereinbarungen zur Unternehmensmarke und deren Nutzung. Aus diesen Vereinbarungen entstehen idealerweise positive Zahlungsströme zur Gesellschaft, die die Markenrechte besitzt. Die Überprüfung des Bilanzwertes der Marke, dokumentiert durch ein Markengutachten erstellt von einem spezialisierten externen Experten, kann im Idealfall zu einer Aufwertung und damit zu einem eigenkapitalstützenden Ergebnis führen.

b. Die Analyse der Beteiligungsansätze von Tochtergesellschaften ist meist eine laufende Übung im Rahmen der Erstellung der Jahresabschlüsse. Oft wird dabei aber nur die aktuelle Struktur der Gesellschaften zueinander bewertet und bilanziert. Rechtzeitig während des laufenden Wirtschaftsjahres begonnen, kann auch eine Umstrukturierung der Gesellschaften, eine Umgliederung in eine neue Struktur und in Kombination mit einer durch Gutachter erstellten Dokumentation, eine Hebung „stiller Reserven“ ergeben.

Wie schon davor angeführt und aus meiner Sicht eine Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung, ist eine abgestimmte Vorgehensweise mit den Stakeholdern, und sofern vorgesehen auch mit dem Wirtschaftsprüfer.

HOW – Tools?

Detaillierte Bilanzanalysen und daraus abgeleitete Teilprojekte
Intercompany Verträge – Transfer Price Dokumentation
Markengutachten
Beteiligungsgutachten und ergänzende Gesellschaftsverträge

Merger & Aquisitions – Divestments: Verkäufe von weniger wirtschaftlichen Unternehmensstellen

Wieder zurückkommend auf den Punkt – Strategische Maßnahmen brauchen Ressourcen – ist manchmal der Verkauf eines Geschäftsbereichs ein notwendiger, aber auch sinnvoller wirtschaftlicher Schritt.
Hierbei muss es sich nicht unbedingt um einen Geschäftsbereich mit einem negativen Ergebnis handeln.

Hier zwei mögliche Szenarien, die ich sie während meiner beruflichen Stationen so auch umgesetzt habe:

a. Eine Unternehmensgruppe verfolgt das strategische Ziel eines Börsengangs. Zur Vorbereitung und mit dem Ziel Kennzahlen im Bereich Profitabilität und Cash-Flow zu optimieren, werden margenschwache Geschäftsbereiche aktiv verkauft.
Diese Strategie empfehle ich auch, solange es wirtschaftlich möglich ist, für Turnaround Szenarien zu prüfen und in Projekten umzusetzen.

b. Das zweite Szenario, verbunden mit der Voraussetzung, dass die „Flucht nach vorne“ strategisch möglich ist, ist der Zukauf von Unternehmensanteilen als „Shared Deal“ oder entsprechende Unternehmensteile (Kundenverträge, Know-How, Anlagen etc.) als „Asset Deal“ um Marktanteile, als Turnaround Strategie, zu erhöhen.

HOW – Tools?

Merger & Acquisitions Strategie
begleitete und unterstützende M&A Abwicklung
bei Zukäufen M&A Integrationsplanung

Das Problem

Warnsignale werden oft übersehen, was häufig zur Insolvenz führt.

Die Lösung

Frühzeitig auf bestimmte Indikatoren achten und rechtzeitig einen Experten hinzuziehen.

Autor

Mit 25 Jahren Erfahrung in leitenden Finanzpositionen internationaler, marktführender Konzerne ist Michael ein Finanz-Experte mit weitreichender Erfahrung. Er zeichnet sich durch seine gewinnbringende Fähigkeit aus, verschiedene Stakeholder in komplexen Situationen zusammenzubringen, und ist ein engagierter Teamplayer.

Michael Krottmayer

Turnaround Experte

+43 664 52 11 645

michael.krottmayer@wolkenblau.at

Mit Freude gibt er sein umfangreiches Wissen und seine Erfahrung aus unterschiedlichen Branchen weiter und gestaltet Finanzabteilungen noch serviceorientierter. Darüber hinaus berät er Unternehmen in verschiedenen Wachstumsphasen, von Start-Up über Early Stage bis hin zu Growth und Exit.

Bei weiteren Fragen dazu, können Sie gerne ein unverbindliches Erstgespräch vereinbaren.

30 Minuten Telefonat vereinbaren

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