Business Breakfast

02.10.2025 | Allgemein

Veranstaltung

Business Breakfast

Wir laden herzlich zu unserem Business Breakfast in Wien ein. Im Mittelpunkt stehen die wichtigsten Erfolgsfaktoren und Ressourcen, die über das Gelingen von ERP-Projekten entscheiden – von der Planung bis zur erfolgreichen Umsetzung.

Programm

Datum: 13. November 2025

08:30 – 09:00 Uhr: Check-in & Frühstück
09:00 – 10:30 Uhr: Impulsvorträge & Diskussion
ab 10:30 Uhr: Networking

Ort:

SPACES am Hauptbahnhof, Wien
Gertrude-Fröhlich-Sandner-Straße 2-4, Turm 9, Stock 9
1100 Wien

„Ich freue mich sehr, Sie zu unserem Business Breakfast einzuladen – eine Gelegenheit, wertvolle Impulse von Expert:innen zu gewinnen, sich intensiv auszutauschen und dabei kulinarisch verwöhnt zu werden.“

Hans Havel

Geschäftsführer Wolkenblau

Was Sie erwartet?

Erfahrene Expert:innen von Wolkenblau und AllforOne teilen in kompakten Impulsvorträgen ihre Praxiserfahrungen und geben konkrete Empfehlungen für die erfolgreiche Gestaltung von ERP-Projekten.

Im Rahmen einer Diskussion möchten wir das Spannungsfeld zwischen erwarteten Vorteilen und der tatsächlichen Transformation im Prozess beleuchten – und dabei der Frage nachgehen: Wie gelingt es, die Mitarbeiter:innen mitzunehmen und aktiv einzubinden?

Anschließend gibt es die Möglichkeit zum Austausch und Networking.

Für wen ist das interessant?

Geschäftsführer:innen
CFOs
Finanzverantwortliche
Buchhalter:innen
Controller:innen
Prozess- und Projektexpert:innen
ebenso HR-Verantwortliche und Interim Manager:innen, die ERP-Implementierungen begleiten oder in den kommenden Jahren planen.

Melden Sie sich jetzt an – wir freuen uns auf Ihr Kommen und den persönlichen Austausch!

Jetzt anmelden

Success Story FirmenABC

19.09.2025 | Allgemein

Success Story

Finance Transformation Management

Mit einer erfahrenen Interim Managerin integrierte FirmenABC nach der Investorenübernahme komplexe Finanzthemen erfolgreich und stärkte das Vertrauen von Banken und Stakeholdern.

Das Problem

FirmenABC war mehr als 17 Jahre lang ein eigentümergeführtes Unternehmen, das im Jahr 2023 von einer österreichischen Investorengruppe übernommen wurde. Die neue Holdingstruktur und die damit verbundenen Transaktionen, die seitdem überwacht und verwaltet werden müssen, stellen das Finanz-Team vor neue Herausforderungen.

Die neuen Stakeholder erwarten klar definierte Berichte und Kennzahlen, die neu erstellt werden müssen. Die neuen Aufgaben werden interimistisch von der Finance Transformation Managerin übernommen. Eine starke Unterstützung durch das Management und die Investoren wird erwartet, da im Unternehmen bisher keine Ansprechpartner für Holding- und Finanzierungsthemen verfügbar waren.

Die Integration dieser Agenden in den Finanzbereich des Unternehmens war daher eine klare Anforderung. Unklare Aufgabenverteilungen und unzureichende Informationsflüsse könnten das Risiko erhöhen, Termine und Fristen gemäß den Kreditverträgen zu versäumen und somit das Vertrauen der Kredit- und Darlehensgeber zu verlieren.

Die Lösung

Die schnelle Übernahme von Kredit- und Darlehensverträgen und die Sicherstellung der Einhaltung von Reporting- und Covenants-Kriterien waren entscheidend. Transparente Darstellungen der Kreditvertragsbedingungen und die Erstellung von Szenarienmodellen ermöglichten fundierte Entscheidungen in Finanzierungsfragen. Dies bot den Stakeholdern klare Entscheidungsgrundlagen.

Die Vorbereitung von Aufsichtsratsbeschlüssen und Präsentationen sowie die Entwicklung eines Jahresabschlusskalenders, der digitale Tools einsetzte, stellten sicher, dass die Jahresabschlüsse termingerecht abgeschlossen wurden.

Wichtig waren dabei fachliche Kompetenz und Erfahrung im Umgang mit Investoren, Banken, Darlehensgebern und Wirtschaftsprüfern. Die Erstellung von Analysen für Finanzierungsszenarien und die Abstimmung mit Banken waren unerlässlich. Zudem war die Koordination der Jahresabschlussarbeiten sowie die Kommunikation mit Wirtschaftsprüfer:innen entscheidend.

Die Interim Managerin zeichnete sich durch schnelle Reaktionsfähigkeit, Hands-on- Mentalität und umsetzungsorientierte Arbeitsweise aus. Ihre Kommunikationsstärke, Prozesskenntnisse und die Fähigkeit, die Anforderungen der Wirtschaftsprüfer intern klar zu definieren und zu kommunizieren, machten sie besonders geeignet für diese Rolle.

„Seit Manuela dem Team beigetreten ist, konnten wir das Vertrauen bei Banken und Investoren stetig ausbauen und stärken. Ihre praxisorientierte Herangehensweise und ihre Fähigkeit, komplexe Themen verständlich zu machen, haben uns enorm weitergeholfen. Dank Ihrem Know-how und Einsatz haben wir den Grundstein für weitere Automatisierungsprojekte gelegt.“

Georg Arnold

CEO

Das war unseren Auftraggebern wichtig

Standards erhöhen: Fachliche Kompetenz und Erfahrung im Umgang mit
Investoren, Banken, Darlehensgebern und Wirtschaftsprüfern
Klare Entscheidungsgrundlagen: Erstellung von Analysen für
Finanzierungsszenarien wie Tilgungszeitpunkte und Auswirkungen auf
Covenants; Abstimmung und Einholung der Genehmigungen der Banken
erforderlich
Struktur und Pünktlichkeit: Zeitliche und inhaltliche Koordination der
Jahresabschlussarbeiten
Kommunikativ und transparent: Klarer und strukturierter
Informationsaustausch zwischen Buchhalter:innen und
Wirtschaftsprüfer:innen
Flexibel: Kurzfristige Verfügbarkeit und Flexibilität bei der Arbeitskapazität
Integration im Team: Rasche Einarbeitung und umsetzungsorientierte
Arbeitsweise. Hands-on Mentalität, um mit allen Mitarbeiter:innen unabhängig
von Hierarchie, Fachgebiet und kulturellen Hintergrund zu Ergebnissen zu
gelangen

Weshalb haben Sie den Interim Manager für besonders geeignet gehalten?

Sie zeichnet sich durch eine schnelle Umsetzung, starke Kommunikationsfähigkeiten mit verschiedenen Stakeholdern und Abteilungen sowie eine strukturierte Arbeitsweise aus.

Ihr umfassendes Prozesswissen und ihre Fähigkeit, die „Sprache“ der Wirtschaftsprüfer zu sprechen, ermöglichen es ihr, interne Anforderungen klar zu definieren und zu kommunizieren sowie in operative Finanzaktivitäten umzusetzen.

Wie können Sie die wichtigsten Ergebnisse des Projekts zusammenfassen?

Durch die Einhaltung der Termine und Fristen für das Reporting an Banken und Darlehensgeber konnte eine hohe Transparenz über die wichtigsten Verpflichtungen gegenüber Kredit- und Darlehensgebern geschaffen werden. Dadurch wurde die zeitnahe und gut strukturierte Erstellung von Grundlagen für Finanzierungsfragen ermöglicht, was rasche und zielorientierte Entscheidungen zur Folge hatte. Zudem wurden Buchungsrichtlinien und standardisierte Berechnungsgrundlagen für wiederkehrende Zins- und Kredittransaktionen geschaffen.

Daten des Mandats

Auftraggeber
FirmenABC Marketing GmbH

https://www.firmenabc.at/

Ansprechpersonen
Georg Arnold, CEO

Branche
Digitale Marketingagentur

Rolle des Interimsprojekts
Transformation Manager

Dauer des Mandats
Oktober 2023 – November 2024

Interim-Manager
Manuela Rott

Haben Sie noch Fragen?

Michael Krottmayer übernahm das Projekt über sein M&A Netzwerk und begleitete mit Manuela Rott anschließend die erfolgreiche Finanztransformation im Auftrag der neuen Eigentümer. Mit 25 Jahren Erfahrung in leitenden Finanzpositionen internationaler, marktführender Konzerne ist Michael ein Finanz-Experte mit weitreichender Kompetenz. Er zeichnet sich durch seine gewinnbringende Fähigkeit aus, verschiedene Stakeholder in komplexen Situationen zusammenzubringen.

Michael Krottmayer

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Vorbeugen ist besser als heilen

06.08.2025 | Allgemein

Vorbeugen ist besser als heilen

Wie durch vorausschauendes Verhalten und Vorsorgemaßnahmen die Risiken einer Insolvenz verringert werden können

Ich möchte in diesem Beitrag mit der „Brille des Finance Managers“ langjährige Erfahrungen und Vorschläge teilen, wie mit vorausschauendem Verhalten und gezielten Maßnahmen, oft – wenn auch nicht immer – der wirtschaftliche Turnaround noch geschafft werden kann.

Neue Strategische Maßnahmen brauchen Ressourcen

Viele Unternehmen wurden erst durch intensives Kosteneinsparen und Personalabbau, mit damit verbundenen Know-how Verlust, in die wirtschaftliche Enge getrieben.

Es mag verwundern, dass ich diesen Punkt „mit der CFO-Brille“ an erste Stelle setze, aber es zeigt meine Überzeugung, dass eine nachhaltige Trendumkehr, ein „Turnaround“, nur mit strategischer Einbindung der wesentlichen Stakeholder (Eigentümer, vertriebliches – und operatives Management, Personal Management, Finance Management, Aufsichtsrat, Finanzierungspartner u.a.) und mit entsprechenden zur Verfügung gestellten Ressourcen, Erfolg bringend umgesetzt werden kann.

Daraus ergibt sich aber zwangsläufig auch die Frage, woher die Ressourcen nehmen, wenn „der Hut brennt“ – daher folgend dazu einige Überlegungen:

Cash ist King – die Aufrechterhaltung und Verbesserung der Liquidität

Ich bin davon überzeugt, dass die kurz-/und mittelfristige Aufrechterhaltung der Zahlungsfähigkeit gegenüber MitarbeiterInnen und Lieferanten, besonders in schwierigen wirtschaftlichen Zeiten, oberste Priorität haben muss.

Wohl auch, da erst die Kombination aus mangelnder Liquidität und negativem Eigenkapital ein Insolvenz- Szenario und entsprechende notwendige Handlungen durch die Geschäftsführung auslöst.

Was kann aus meiner Erfahrung geprüft und optimiert werden:

a. Forderungs-Management
Days Sales Outstanding (DSO)/Kundenforderungen verbessern.
Dazu gibt es bewährte Maßnahmen: Rasches (digitales) Fakturieren und Verbuchen der Zahlungseingänge (digitale Übernahme der Bankbuchungen), proaktives Anrufen in den Finanzabteilungen der Kunden und partnerschaftliches Einfordern von pünktlichen Zahlungen.
Ich kenne Unternehmen, die dabei sogar mit dem KPI – „Breach of Promise Rate“ – arbeiten. Das vertraglich vereinbarte Zahlungsziel, darf als „Zusage“ eingefordert werden, sonst hat der Kunde den Vertrag „gebrochen“ und das kann man messen – was man messen kann, kann man auch steuern!

b. Verbindlichkeiten- Management
Days Purchase Outstanding (DPO)/Lieferantenverbindlichkeiten verbessern.
DPO-Ziele intern evaluieren und neu definieren. Alle Lieferanten proaktiv ansprechen und längere Zahlungsziele vertraglich vereinbaren. Ich empfehle immer DSO und DPO ausgeglichen zu halten, heißt verlängern sich Kundenzahlungsziele, sollte sofort auch ein Projekt zur Verlängerung der Lieferantenzahlungsziele gestartet werden.

c. Forderungsverkäufe – Factoring, aber auch Reverse Factoring prüfen.
Factoring ist aus meiner Erfahrung, auch im internationalen Kontext, ein heute übliches und anerkanntes Finanzierungsinstrument. Durch den monatlichen Verkauf der Kundenforderungen und der raschen Überweisung durch die Factoring Bank, werden bei guter Planung Liquiditätsengpässe vermieden. Bei Factoring entstehen jedoch Finanzierungskosten (Factoring- und Kreditversicherungsgebühren) – aber der Liquiditätsgewinn sollte die Zusatzkosten, die bei alternativen Finanzierungen entstehen (sofern überhaupt verfügbar) ausgleichen. Je nach Factoring Modell (echt oder unechtes Factoring) können sich positive Auswirkung auf das Bilanzbild ergeben. Das hilft wieder bei der Eigenkapitalquote und so auch beim Turnaround.
Beim Reverse-Factoring (Lieferanten-Factoring) kann man die bessere Bonität mancher Lieferanten zur Liquiditätsoptimierung nutzen und auch die Lieferantenbeziehung vertiefen.

d. Sale & Leaseback
Ich habe bei Unternehmen mit Sale & Leaseback Projekten Bürogebäude, den Fuhrpark, IT-Equipment (Serverräume und/oder Desktop Ausstattung) aber auch operative Ausrüstung (Maschinen und/oder Mobiliar) und damit gebundenes Kapital zur Verbesserung der Liquidität freigemacht. Sind meist zwar Einmaleffekte und reduzieren das Anlagevermögen in der Bilanz, aber „Cash is King“.

e. Stundungen Bank- und Gesellschafter Darlehen und Verzinsung
Bei diesen Maßnahmen betone ich gerne nochmals wie in Punkt 1 – Neue strategische Maßnahmen brauchen Ressourcen – auf die rechtzeitige und konstruktive Einbindung wesentlicher Stakeholder im Unternehmen. Stundung von Gesellschafterdarlehen und Zinsen können zu einer wesentlichen, kurzfristigen Entlastung führen, außerdem helfen diese Maßnahmen auch bei Gesprächen mit externen Finanzierungspartnern. Banken können meiner Erfahrung nach, intern flexibler entscheiden, wenn es auch Unterstützung auf der Gesellschafterseite gibt. Dabei eventuell auch die Möglichkeit von Rangrücktritt-Vereinbarungen prüfen.

HOW – Tools?

Liquiditätsplanung mit Zielsetzungen & kurzfristigen Zielerreichung Updates
Just in time „Dashboards“ – automatisierte Datenübernahme
Automatisierte Tools zum Forderungsmanagement
Standardisierte Prozesse bei Factoring und Kreditversicherung
IT Outsourcing Projekte, Spezialfinanzierungen für Maschinen und Anlagen

Profitabilitätsoptimierung – die Kosten-Erlös-Schere darf nicht weiter aufgehen

Die ständige Optimierung und Steuerung der Wirtschaftlichkeit der einzelnen Unternehmenseinheiten, Kostenstellen, Profit-Center, Niederlassungen, Landesgesellschaften oder anderer „Business Units“, sollte zum täglichen Handwerk jedes Unternehmers gehören. Wird aber leider oft durch die Dynamik im Tagesgeschäft und durch mangelndes Controlling vernachlässigt.

Ich bin ein Verfechter der kombinierten Umsetzung von Vertriebs-und Kostenmaßnahmen.
Außerdem habe ich immer wieder die Erfahrung gemacht, dass bei der Steuerung der Wirtschaftlichkeit nur auf Maßnahmen auf der Kosten- und speziell auf der Personalkostenseite gesetzt wird. Selbstverständlich sind die Kosten ein wesentlicher Wirtschaftlichkeitsfaktor, aber wurden davor oder gleichzeitig, folgende Punkte schon umgesetzt?

a. Konnten mögliche und notwendige Preiserhöhungen (durch Kollektivvertragserhöhungen oder andere inflationsbedingte Kostensteigerungen) konsequent und in Einzelgesprächen mit den Kunden vertraglich weitergegeben werden?

b. Wurden Ziel-Margen für Neuverträge definiert bzw. gibt es für alle laufenden Auftrags-und Projektverträge zeitnahe Margenberechnungen und entsprechende Reihungen der Kundenverträge.

Ich bin kein Freund von raschen Beendigungen „schwacher“ Kundenverträge. Es ist aus meiner Erfahrung schwieriger einen Neukundenvertrag abzuschließen, als den Kunden mit konkreten margensteigernden Maßnahmen zu kontaktieren. Daraus können sich Zusatzaufgaben und prozessoptimierte Abläufe und somit ein „win-win“ für beide Seiten ergeben.

HOW – Tools?

Unternehmen, die zur Umsetzung Projekte definiert und möglicherweise auch das Prämiensystem entsprechend anpassten, haben erfolgreiche Umsatz-/Profitabilitäts-/Liquiditätszuwächse erzielt
ABC Analyse Vor-und Nachkalkulation

Bilanzanalyse – Mögliche Reserven finden und nutzen

Bilanz-Experten haben ein geschultes Auge für die Aktiv- und Passivseite der Bilanz und können Vorschläge zu nachhaltigen Maßnahmen definieren. Einige Punkte habe ich auch schon weiter oben beim Thema „Cash is King“ angeführt. Mein Ziel ist es dem Leser Maßnahmen und Erfahrungen weiterzugeben, die Turnaround Situationen unterstützen.

Mir ist es in meiner Karriere als CFO immer wieder gelungen, durch strukturierte Maßnahmen, die Eigenkapitalquote zu verbessern und somit Turnarounds zu unterstützen.

Auch hierzu zwei Beispiele – wohl mit einem Fokus auf Konzernstrukturen und ergänzt mit der Anmerkung, dass selbstverständlich gesetzliche und steuerliche Rahmenbedingungen beachtet werden müssen, dennoch gibt es aber oft auch ausreichend wirtschaftlichen Gestaltungsraum:

a. In Unternehmensgruppen gibt es (hoffentlich) Managementverträge zwischen Mutter- und Töchtergesellschaften. Diese enthalten regelmäßig auch Lizenzvereinbarungen zur Unternehmensmarke und deren Nutzung. Aus diesen Vereinbarungen entstehen idealerweise positive Zahlungsströme zur Gesellschaft, die die Markenrechte besitzt. Die Überprüfung des Bilanzwertes der Marke, dokumentiert durch ein Markengutachten erstellt von einem spezialisierten externen Experten, kann im Idealfall zu einer Aufwertung und damit zu einem eigenkapitalstützenden Ergebnis führen.

b. Die Analyse der Beteiligungsansätze von Tochtergesellschaften ist meist eine laufende Übung im Rahmen der Erstellung der Jahresabschlüsse. Oft wird dabei aber nur die aktuelle Struktur der Gesellschaften zueinander bewertet und bilanziert. Rechtzeitig während des laufenden Wirtschaftsjahres begonnen, kann auch eine Umstrukturierung der Gesellschaften, eine Umgliederung in eine neue Struktur und in Kombination mit einer durch Gutachter erstellten Dokumentation, eine Hebung „stiller Reserven“ ergeben.

Wie schon davor angeführt und aus meiner Sicht eine Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung, ist eine abgestimmte Vorgehensweise mit den Stakeholdern, und sofern vorgesehen auch mit dem Wirtschaftsprüfer.

HOW – Tools?

Detaillierte Bilanzanalysen und daraus abgeleitete Teilprojekte
Intercompany Verträge – Transfer Price Dokumentation
Markengutachten
Beteiligungsgutachten und ergänzende Gesellschaftsverträge

Merger & Aquisitions – Divestments: Verkäufe von weniger wirtschaftlichen Unternehmensstellen

Wieder zurückkommend auf den Punkt – Strategische Maßnahmen brauchen Ressourcen – ist manchmal der Verkauf eines Geschäftsbereichs ein notwendiger, aber auch sinnvoller wirtschaftlicher Schritt.
Hierbei muss es sich nicht unbedingt um einen Geschäftsbereich mit einem negativen Ergebnis handeln.

Hier zwei mögliche Szenarien, die ich sie während meiner beruflichen Stationen so auch umgesetzt habe:

a. Eine Unternehmensgruppe verfolgt das strategische Ziel eines Börsengangs. Zur Vorbereitung und mit dem Ziel Kennzahlen im Bereich Profitabilität und Cash-Flow zu optimieren, werden margenschwache Geschäftsbereiche aktiv verkauft.
Diese Strategie empfehle ich auch, solange es wirtschaftlich möglich ist, für Turnaround Szenarien zu prüfen und in Projekten umzusetzen.

b. Das zweite Szenario, verbunden mit der Voraussetzung, dass die „Flucht nach vorne“ strategisch möglich ist, ist der Zukauf von Unternehmensanteilen als „Shared Deal“ oder entsprechende Unternehmensteile (Kundenverträge, Know-How, Anlagen etc.) als „Asset Deal“ um Marktanteile, als Turnaround Strategie, zu erhöhen.

HOW – Tools?

Merger & Acquisitions Strategie
begleitete und unterstützende M&A Abwicklung
bei Zukäufen M&A Integrationsplanung

Das Problem

Warnsignale werden oft übersehen, was häufig zur Insolvenz führt.

Die Lösung

Frühzeitig auf bestimmte Indikatoren achten und rechtzeitig einen Experten hinzuziehen.

Autor

Mit 25 Jahren Erfahrung in leitenden Finanzpositionen internationaler, marktführender Konzerne ist Michael ein Finanz-Experte mit weitreichender Erfahrung. Er zeichnet sich durch seine gewinnbringende Fähigkeit aus, verschiedene Stakeholder in komplexen Situationen zusammenzubringen, und ist ein engagierter Teamplayer.

Michael Krottmayer

Turnaround Experte

+43 664 52 11 645

michael.krottmayer@wolkenblau.at

Mit Freude gibt er sein umfangreiches Wissen und seine Erfahrung aus unterschiedlichen Branchen weiter und gestaltet Finanzabteilungen noch serviceorientierter. Darüber hinaus berät er Unternehmen in verschiedenen Wachstumsphasen, von Start-Up über Early Stage bis hin zu Growth und Exit.

Bei weiteren Fragen dazu, können Sie gerne ein unverbindliches Erstgespräch vereinbaren.

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Cost-Takeout Initiativen

06.08.2025 | Allgemein

Cost-Takeout Initiativen

Krisen stellen Unternehmen vor neue Herausforderungen. Liquiditätsmanagement, Lieferkettenoptimierung, Kostenreduktion und Sicherheitsmaßnahmen sind unter anderen zentrale Themen für ein erfolgreiches und nachhaltiges Navigieren aus Krisen. Denn nur Unternehmen, denen es gelingt, ihr Geschäftsmodell zu überdenken und die Kostenbasis zu senken, werden gestärkt daraus hervorgehen;

Kreativität gepaart mit Loslassen alter Routinen und Improvisation sind plötzlich neue willkomene Wegbegleiter um Umsatzausfälle zu kompensieren.

Unternehmen mit einem niedrigen Anteil von Overhead-Kosten in Relation zu ihrem Erlös können nicht nur den Gewinn maximieren, sondern erzielen auch höhere Renditen. Radikale Kostenkürzungen sind verhältnismäßig einfach, bringen jedoch keinen Mehrwert für das Unternehmen. Kosten zu optimieren, um das Unternehmenswachstum zu beschleunigen, die Produktivität zu erhöhen und das operative Ergebnis zu maximieren, ist nicht mehr ganz so einfach.

Häufige Gründe für zu hohe Overhead-Kosten sind oftmals auf historisch gewachsene Abläufe und eine heterogene Systemlandschaft zurückzuführen. Das Kostenniveau zu senken ist daher bei österreichischen KMUs meist mehr als überfällig, und steht jetzt ganz oben auf der Prioritätenliste. In diesem Zusammenhang fungieren moderne technologische Entwicklungen als Beschleuniger, um Kosten zeitnah – und vor allem wirksam – zu senken.

Es liegt in der Natur der Sache, dass die österreichische KMU-Landschaft von historisch gewachsenen Prozessen, Systemlandschaften und Strukturen geprägt ist. Damit ist es naheliegend, genau diese Prozesse zu hinterfragen und zu innovieren. Für Manuela Rott als tech-affine Finanzerin steht fest:

„Technologische Lösungen, sind ein wesentlicher Treiber, um das Kostenniveau auf ein neues Level zu bringen.“

Diese Lösungen sind mittlerweile nicht nur leistbar geworden, sondern als Bestandteil der Cost-Takeout Programme eines Unternehmens nicht mehr wegzudenken.

Manuela Rott ist der Frage auf den Grund gegangen, welche Initiativen gesetzt werden können, welche Erfolgsfaktoren es gibt und wie ein Fahrplan aussieht, um mit effektivem Kostenmanagement die Chancenpotentiale maximal für das Unternehmen zu nutzen.

Jetzt, in kleinen Schritten mit leistbaren technologischen Lösungen große Zwischenerfolge feiern – das ist der Leitsatz, den sie als Finance Expertin mit großer Überzeugung lebt und mit dem sie den österreichischen KMUs in herausfordernden Zeiten zum Erfolg verhilft.

Sie klassifiziert mit Ihnen gemeinsam die Kosten, um die Potentiale und Wirksamkeit der Maßnahmen effizient zu bewerten und zu priorisieren.

Der Einsatz moderner Technologien ist ein wesentlicher Schritt, um die Analysephase kurz zu halten und eine rasche und nachhaltige Umsetzung zu ermöglichen.

Transparente Kommunikation, klare Zielsetzung und verlässliche Messwerte sind essenzielle Bestandteile für die Steuerung des Cost-Takeout-Programmes.

Expertin

Manuela Rott

Manuela Rott ist Senior Finance Manager bei Wolkenblau und Expertin für digitale Transformation und die Nutzung von technologischen Lösungen in Zusammenhang mit Cost-Takeout-Initiativen. Als Interim-Managerin bei österreichischen KMUs im internationalen Umfeld leistet sie aufgrund ihres Know-Hows und ihrer langjährigen Erfahrung einen essenziellen Beitrag, um Wachstumspotentiale optimal zu nutzen und die Kostenbasis nachhaltig auf ein neues Niveau zu setzen.

Finance Transformation bei RHK Energy Solutions GmbH

06.08.2025 | Allgemein

Success Story

Finance Transformation bei RHK Energy Solutions GmbH

Um die gestiegenen Anforderungen der neuen Geschäftsleitung zufriedenstellend unterstützen zu können, musste die Finance Struktur neu aufgestellt werden.

Das Problem

Die Datenqualität der Reportings war für das Management der operativen Performance nicht ausreichend. Abschlüsse waren sehr spät und Abweichungsanalysen sollten aussagekräftiger werden. Gleichzeitig musste die Finanzierungssituation aufgrund geänderter Eigentümerverhältnisse neu geregelt werden.

Die Lösung

Durch die interimistisch geschaffene Rolle eines CFO wurde das Finance Team kurzfristig verstärkt. Dadurch konnten wesentliche Veränderungen umgesetzt werden und gleichzeitig Rückstände aufgearbeitet werden. Im operativen Finance Management wurden die offenen Abschlussarbeiten nachgeholt, Differenzen zwischen ERP und dem Rechnungswesen geklärt und Finance Prozesse verbessert. Damit wurde die Aussagekraft der Zahlen im Reporting wesentlich verbessert. Auf der Finanzierungsseite wurden die Beziehungen zu Banken neu aufgebaut, Fremdfinanzierung ausverhandelt und offene Themen auf der Eigentümerseite gelöst.

„Peter war zur richtigen Zeit da. Er hat nicht nur die operativen Aufgaben und Rückstände abgearbeitet, sondern war auch ein wichtiger Sparringpartner für mich.“

DI Robert Habitzl, MBA

CEO

Das war unseren Auftraggebern wichtig

Auf die vorgelegten Zahlen vertrauen zu können
Aufbau einer Finance-Abteilungsstruktur
Reporting aufbauen, das eine klare Übersicht über die gesamte Unternehmensgruppe bietet
Finanzierungssituation absichern

Weshalb haben Sie den Interim Manager für besonders geeignet gehalten?

Zu Beginn war die Skepsis groß, ob eine externe Person die bestehenden Herausforderungen wirklich lösen könnte, da dies intern bisher nicht gelungen war. Doch bereits nach drei Wochen im Unternehmen konnten alle Zweifel ausgeräumt werden, und das Mandat wurde um zusätzliche, notwendige Aufgaben erweitert.

Wie können Sie die wichtigsten Ergebnisse des Projekts zusammenfassen?

Interimistische Übernahme der CFO-Funktion
Erfolgreiche und fristgerechte Erstellung des Jahresabschlusses 2022 unter hohem Zeitdruck
Entwicklung und Sicherstellung einer neuen Unternehmensfinanzierung
Unterstützung der Geschäftsführung bei der strategischen Ausrichtung und Umsetzung von Maßnahmen
Begleitung im operativen Management des Unternehmens
Einarbeitung und Schulung des neuen CFOs

Daten des Mandats

Auftraggeber
RHK Energy Solutions GmbH

www.rhk-energy.com

Ansprechpersonen
Robert Habitzl, CEO

Branche
Energieversorgung

Rolle des Interimsprojekts
Interim CFO

Beginn des Mandats
Juli 2023

Interim-Manager
Peter Ranefeld-Rathbauer

Haben Sie noch Fragen?

Peter Ranefeld-Rathbauer, Senior Finance Manager bei Wolkenblau, unterstützt Sie ab dem ersten Tag operativ und/oder strategisch in der für Sie entscheidenden Phase. Er agiert als Umsetzer, Sparringpartner oder als Berater. Mit dem Vorteil der Sichtweise eines Außenstehenden sowie der rd. 25-jährigen Erfahrung aus verschiedensten Branchen werden rasch die richtigen Entscheidungen für Ihr Unternehmen getroffen.

Peter Ranefeld-Rathbauer

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Finance Interim Management bei GPV Austria

06.08.2025 | Allgemein

Success Story

Finance Interim Management bei GPV Austria

In einer kritischen Phase der Unternehmensentwicklung musste die Finance Rolle während der Dauer bis zur Nachbesetzung sichergestellt werden.

Das Problem

Aufgrund der Trennung vom Finance Director wurde die Rolle vakant und es gab einen Rückstau bei essentiellen Projekten wie ERP-Implementierung, Group Reporting und Intercompany Verrechnung.

Die Lösung

Priorisierung auf die Implementierung des ERP Systems und Einrichtung der Finance Prozesse, um für den Go Live Termin bereit zu sein. Reporting an Konzern sicherstellen, sowie Intercompany Verrechnung aufarbeiten und wenn nötig anpassen.

„Es war gut, dass wir Robert Kwisda in dieser Zeit hatten. Die zwei wesentlichen Punkte hat er erfüllt, nämlich den System Go-Live und das Group Reporting. Das war nicht immer leicht für das Team, aber er hat klare Prioritäten gesetzt.“

Mag. Doris Schönleitner

Head of HR, GPV Austria GmbH

Das war unseren Auftraggebern wichtig

Implementierung des ERP Systems und Umsetzung des Go Live Termines
Verbesserungen im Controlling und der Intercompany Verrechnung vorantreiben
Laufende Aufgaben fristgerecht sicherstellen
Strukturierte Übergabe und Einarbeitung des Nachfolgers

Diese Prioritäten haben wir gemeinsam festgelegt

Übernahme der Projektleitung durch Interim Finance Director und dadurch die Priorisierung der Projekte sicherstellen
Reporting an Konzern verbessern, aktive Führung des Controllings
Intercompany Verrechnung aufarbeiten und wenn nötig anpassen

Weshalb haben Sie den Interim Manager für besonders geeignet gehalten?

Seniorität, Führungsstärke und Erfahrung in kritischen Situationen waren uns für die Durchsetzung der anstehenden Projekte und Stabilisierung des Teams wichtig. Sicherheit in der Kommunikation mit dem Führungsteam und im Konzern sowie klare Prioritätensetzung hatten für die erfolgreiche Bewältigung der Situation große Bedeutung.

Wie können Sie die wichtigsten Ergebnisse des Projekts zusammenfassen?

Alle Aufgaben der Finance Rolle wurden während der Überbrückung sichergestellt und der Nachfolger konnte geordnet die Aufgaben übernehmen und sich in die Rolle einarbeiten.

Die ERP Implementierung ist einen entscheidenden Schritt weitergekommen und der Go Live wurde bewältigt. Die Qualität der Zahlen im Group Reporting wurde deutlich verbessert und der Jahresabschluss fertig gestellt.

Daten des Mandats

Auftraggeber
GPV Austria GmbH

Ansprechpersonen
Doris Schönleitner, HR

Branche
Elektromaschinenbau

Rolle des Interimsprojekts
Head of Finance

Dauer des Mandats
5 Monate

Interim-Manager
Robert Kwisda

Welche konkreten Aufgaben wurden durch den Finance Manager übernommen?

Die Zusammenarbeit war sehr angenehm und Robert war immer mit vollem Einsatz bei der Sache.

Robert ist beim ERP Projekt selbst bei Aufgaben eingesprungen, wo es Rückstände gab.
Im Controlling hat Robert eingefahrene Strukturen aufgebrochen und neue Lösungen vorangetrieben.
Beim Reporting, der KPPIs und bei der internen Leistungsverrechnung hat Robert die Diskussion im Management Team geführt und frische Aspekte eingebracht.
Für die Buchhaltung gab es klare Delegation

Haben Sie noch Fragen?

Wollen Sie mehr zu unseren Finance Interim Profis wissen? Ich beantworte gerne ihre Fragen und freue mich auf Ihre Nachricht!

Portraitfoto rund Hans Havel

Hans Havel

+43 664 2024821
hans.havel@wolkenblau.at

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