Success Story Blue Tomato

26.01.2026 | Allgemein

Success Story

Finance Transformation & Operational Excellence

Mit einer erfahrenen Interim Director Finance hat Blue Tomato seine Finanzorganisation weiterentwickelt, eine datengetriebene Steuerung etabliert und die Grundlage für effiziente, zukunftsfähige Entscheidungsprozesse in einem dynamischen Retail-Umfeld geschaffen.

Das Problem

Blue Tomato initiierte eine Transformation, um die Finanzorganisation zukunftssicher aufzustellen, mit dem Ziel, Agilität und Resilienz in einem wettbewerbsintensiven und sich schnell verändernden Markt aufzubauen.

Eine zentrale Priorität war die Neudefinition der Rolle „Director Finance“ sowie die Stärkung der Fähigkeit der Organisation, das Geschäft effektiv zu steuern und gleichzeitig steigenden Anforderungen an Effizienz, Transparenz und Kosteneffektivität gerecht zu werden.

Zu Beginn waren die Prozesse im Rechnungswesen weitgehend manuell und fragmentiert, und das Reporting war langsam sowie stark auf Abweichungen fokussiert, was die Ableitung umsetzbarer Erkenntnisse für das Management einschränkte.

Da die Controlling-Ressourcen begrenzt waren, lag der Fokus auf der Schaffung strategischer Klarheit und dem Aufbau einer Finanzfunktion, die für die Zukunft gerüstet ist.

Die Lösung

Neudefinition der Finance-Führung & des Finance Operating Models:
Die Rolle des Director Finance & Accounting wurde neu definiert und ein Finance Operating Model mit klaren Verantwortlichkeiten für Finance Process Excellence, Accounting & Reporting sowie FP&A etabliert.

Datengetriebene Entscheidungsunterstützung:
Es wurden Analytics-gestützte Dashboards als Proof of Concept implementiert, die Echtzeit-Einblicke für Entscheidungsfindung und Margensteuerung ermöglichen.

Automatisierung & Prozessoptimierung:
Ein Automation Committee wurde etabliert und der P2P-Prozess end-to-end neu gestaltet, inklusive der Integration KI-basierter Tools.

Governance & Compliance:
Rechnungslegungsstandards und Prüfprozesse wurden verbessert, Richtlinien aktualisiert und erweitert sowie ein Train-the-Trainer-Programm etabliert.

Bereichsübergreifende Steuerung:
Ein wertschöpfungskettenbasierter KPI-Rahmen sowie ein kollaborativer Budgetierungsprozess wurden implementiert und gesteuert.

Mindset-Wandel hin zu datengetriebenem Denken:
Prozessorientiertes Denken und Datenkompetenz wurden gefördert, um eine wertschöpfungskettenorientierte und datengetriebene Kultur zu etablieren

„Manuela brought a new way of thinking to the organization and senior leadership team. She was able to attach the operating tactics to key performance metrics and to advance our efforts to realize success through the value chain. Her deep understanding of systems, processes, and automation were valuable. She also was able to quickly acclimate to the culture of Blue Tomato and was passionate, dedicated, straightforward and ambitious in her work – these are key behaviors for us.“

Adam Ellis

CEO

Weshalb haben Sie den Interim Manager für besonders geeignet gehalten?

Manuela war für uns eine hervorragende Wahl aufgrund ihrer Erfahrung und ihrer Bereitschaft, Führung zu übernehmen – sowohl durch ihr persönliches Engagement im Team als auch in dessen Weiterentwicklung. Sie war stark auf das Team und die anstehende Mission fokussiert und in der Lage, uns in den Bereichen Automatisierung und prozessgetriebener Veränderung voranzubringen. Zudem war für uns klar, dass sie die richtige Person ist, um die Transformation zu leiten – sie verfügte sowohl über die technischen Fähigkeiten als auch über die Führungskompetenz im Umgang mit Menschen, um Veränderungen erfolgreich umzusetzen.

Daten des Mandats

Auftraggeber
Blue Tomato GmbH

https://www.blue-tomato.com

Ansprechpersonen
Adam Ellis, CEO

Branche
Sport- & Lifestyle-Einzelhandel (Retail, E-Commerce)

Rolle des Interimsprojekts
Interim Director Finance

Dauer des Mandats
Februar 2025 – November 2025

Interim-Manager
Manuela Rott

Wie können Sie die wichtigsten Ergebnisse des Projekts zusammenfassen?

Ein wertschöpfungskettenbasierter KPI-Rahmen wurde umgesetzt und ein kollaborativer Budgetierungsprozess gesteuert, wodurch eine einheitliche Unternehmenssteuerung ermöglicht, Silos aufgebrochen und eine gemeinsame Verantwortlichkeit über alle Abteilungen hinweg gefördert wurde.

Eine GuV-Positionenanalyse sowie aktualisierte Prüfprozesse wurden implementiert, wodurch nahezu fehlerfreie Buchungen erreicht und eine verlässliche Basis für präzises Reporting geschaffen wurden.

Ein Vertriebs- und Margen-Dashboard mit Drill-down-Funktionalität nach Kanal, Produkt, Region etc. wurde implementiert, wodurch Entscheidungszyklen beschleunigt und ein proaktives Performance-Management ermöglicht wurden.

Eine vollständige Teilnahme an zielgerichteten Trainingsprogrammen wurde erreicht, wodurch Datenkompetenz, Prozessdenken und Innovationsbereitschaft innerhalb von Accounting und FP&A deutlich gesteigert wurden.

Haben Sie noch Fragen?

Manuela Rott begeistert sich dafür, komplexe Themen zu vereinfachen und gemeinsam mit Finance-Teams zielgerichtet in die Praxis umzusetzen.

Ihre Leidenschaft für digitale Lösungen und Automatisierungsprojekte wirkt inspirierend und motiviert sowohl das Management- als auch das Finanzteam.

Manuela Rott

Mehr zu Manuela

ERP-Transformationen im Fokus: Rückblick auf das Business Breakfast

13.01.2026 | Allgemein

13. November 2025 – Wien

Business Breakfast

Beim Business Breakfast von Wolkenblau und All for One Austria drehte sich alles um die Frage, wie ERP-Transformationen im Finance-Umfeld erfolgreich umgesetzt werden können – von der Planung bis zur nachhaltigen Nutzung im Alltag.

In entspannter Frühstücksatmosphäre tauschten sich Entscheider:innen, Finance-Expert:innen und Projektverantwortliche über die zentralen Erfolgsfaktoren moderner ERP-Projekte aus. In kompakten Impulsvorträgen gaben Petra Potucek, Michael Krottmayer, Sandhya Oberoi und Robert Kwisda Einblicke aus der Praxis – ergänzt durch eine offene Diskussion mit den Teilnehmenden.

„ERP-Projekte gelingen dort, wo Fachwissen, klare Verantwortung und die Menschen im Unternehmen zusammenkommen. Genau darüber haben wir beim Business Breakfast offen und praxisnah gesprochen.“

Was hat die Gäste erwartet?

Ein zentrales Thema war die Rolle der Finance-Teams in Transformationsprojekten: Neben technischen und prozessualen Fragen wurde deutlich, wie entscheidend die Einbindung der Mitarbeiter:innen, klare Verantwortlichkeiten und ausreichende Ressourcen für den Projekterfolg sind. Auch die zunehmende Bedeutung von Cloud-Lösungen und der Einfluss von KI auf Finance-Berufe wurden intensiv diskutiert.

Spannend war insbesondere der Abgleich der Perspektiven von Implementierungsberater:innen und Finance-Interimsexpert:innen: Beide Seiten bestätigten, dass sich in erfolgreichen Projekten immer wieder dieselben kritischen Erfolgsfaktoren zeigen – und dass diese in der Praxis häufig unterschätzt werden.

Nach den Vorträgen nutzten die Gäste die Gelegenheit zum persönlichen Austausch und Networking. Bei gutem Kaffee und offenen Gesprächen entstanden neue Kontakte und wertvolle Impulse für kommende ERP-Vorhaben.

Danke an alle Teilnehmer:innen für den inspirierenden Morgen und den offenen Dialog – wir freuen uns auf eine Fortsetzung!

Success Story FirmenABC

19.09.2025 | Allgemein

Success Story

Finance Transformation Management

Mit einer erfahrenen Interim Managerin integrierte FirmenABC nach der Investorenübernahme komplexe Finanzthemen erfolgreich und stärkte das Vertrauen von Banken und Stakeholdern.

Das Problem

FirmenABC war mehr als 17 Jahre lang ein eigentümergeführtes Unternehmen, das im Jahr 2023 von einer österreichischen Investorengruppe übernommen wurde. Die neue Holdingstruktur und die damit verbundenen Transaktionen, die seitdem überwacht und verwaltet werden müssen, stellen das Finanz-Team vor neue Herausforderungen.

Die neuen Stakeholder erwarten klar definierte Berichte und Kennzahlen, die neu erstellt werden müssen. Die neuen Aufgaben werden interimistisch von der Finance Transformation Managerin übernommen. Eine starke Unterstützung durch das Management und die Investoren wird erwartet, da im Unternehmen bisher keine Ansprechpartner für Holding- und Finanzierungsthemen verfügbar waren.

Die Integration dieser Agenden in den Finanzbereich des Unternehmens war daher eine klare Anforderung. Unklare Aufgabenverteilungen und unzureichende Informationsflüsse könnten das Risiko erhöhen, Termine und Fristen gemäß den Kreditverträgen zu versäumen und somit das Vertrauen der Kredit- und Darlehensgeber zu verlieren.

Die Lösung

Die schnelle Übernahme von Kredit- und Darlehensverträgen und die Sicherstellung der Einhaltung von Reporting- und Covenants-Kriterien waren entscheidend. Transparente Darstellungen der Kreditvertragsbedingungen und die Erstellung von Szenarienmodellen ermöglichten fundierte Entscheidungen in Finanzierungsfragen. Dies bot den Stakeholdern klare Entscheidungsgrundlagen.

Die Vorbereitung von Aufsichtsratsbeschlüssen und Präsentationen sowie die Entwicklung eines Jahresabschlusskalenders, der digitale Tools einsetzte, stellten sicher, dass die Jahresabschlüsse termingerecht abgeschlossen wurden.

Wichtig waren dabei fachliche Kompetenz und Erfahrung im Umgang mit Investoren, Banken, Darlehensgebern und Wirtschaftsprüfern. Die Erstellung von Analysen für Finanzierungsszenarien und die Abstimmung mit Banken waren unerlässlich. Zudem war die Koordination der Jahresabschlussarbeiten sowie die Kommunikation mit Wirtschaftsprüfer:innen entscheidend.

Die Interim Managerin zeichnete sich durch schnelle Reaktionsfähigkeit, Hands-on- Mentalität und umsetzungsorientierte Arbeitsweise aus. Ihre Kommunikationsstärke, Prozesskenntnisse und die Fähigkeit, die Anforderungen der Wirtschaftsprüfer intern klar zu definieren und zu kommunizieren, machten sie besonders geeignet für diese Rolle.

„Seit Manuela dem Team beigetreten ist, konnten wir das Vertrauen bei Banken und Investoren stetig ausbauen und stärken. Ihre praxisorientierte Herangehensweise und ihre Fähigkeit, komplexe Themen verständlich zu machen, haben uns enorm weitergeholfen. Dank Ihrem Know-how und Einsatz haben wir den Grundstein für weitere Automatisierungsprojekte gelegt.“

Georg Arnold

CEO

Das war unseren Auftraggebern wichtig

Standards erhöhen: Fachliche Kompetenz und Erfahrung im Umgang mit
Investoren, Banken, Darlehensgebern und Wirtschaftsprüfern
Klare Entscheidungsgrundlagen: Erstellung von Analysen für
Finanzierungsszenarien wie Tilgungszeitpunkte und Auswirkungen auf
Covenants; Abstimmung und Einholung der Genehmigungen der Banken
erforderlich
Struktur und Pünktlichkeit: Zeitliche und inhaltliche Koordination der
Jahresabschlussarbeiten
Kommunikativ und transparent: Klarer und strukturierter
Informationsaustausch zwischen Buchhalter:innen und
Wirtschaftsprüfer:innen
Flexibel: Kurzfristige Verfügbarkeit und Flexibilität bei der Arbeitskapazität
Integration im Team: Rasche Einarbeitung und umsetzungsorientierte
Arbeitsweise. Hands-on Mentalität, um mit allen Mitarbeiter:innen unabhängig
von Hierarchie, Fachgebiet und kulturellen Hintergrund zu Ergebnissen zu
gelangen

Weshalb haben Sie den Interim Manager für besonders geeignet gehalten?

Sie zeichnet sich durch eine schnelle Umsetzung, starke Kommunikationsfähigkeiten mit verschiedenen Stakeholdern und Abteilungen sowie eine strukturierte Arbeitsweise aus.

Ihr umfassendes Prozesswissen und ihre Fähigkeit, die „Sprache“ der Wirtschaftsprüfer zu sprechen, ermöglichen es ihr, interne Anforderungen klar zu definieren und zu kommunizieren sowie in operative Finanzaktivitäten umzusetzen.

Wie können Sie die wichtigsten Ergebnisse des Projekts zusammenfassen?

Durch die Einhaltung der Termine und Fristen für das Reporting an Banken und Darlehensgeber konnte eine hohe Transparenz über die wichtigsten Verpflichtungen gegenüber Kredit- und Darlehensgebern geschaffen werden. Dadurch wurde die zeitnahe und gut strukturierte Erstellung von Grundlagen für Finanzierungsfragen ermöglicht, was rasche und zielorientierte Entscheidungen zur Folge hatte. Zudem wurden Buchungsrichtlinien und standardisierte Berechnungsgrundlagen für wiederkehrende Zins- und Kredittransaktionen geschaffen.

Daten des Mandats

Auftraggeber
FirmenABC Marketing GmbH

https://www.firmenabc.at/

Ansprechpersonen
Georg Arnold, CEO

Branche
Digitale Marketingagentur

Rolle des Interimsprojekts
Transformation Manager

Dauer des Mandats
Oktober 2023 – November 2024

Interim-Manager
Manuela Rott

Haben Sie noch Fragen?

Michael Krottmayer übernahm das Projekt über sein M&A Netzwerk und begleitete mit Manuela Rott anschließend die erfolgreiche Finanztransformation im Auftrag der neuen Eigentümer. Mit 25 Jahren Erfahrung in leitenden Finanzpositionen internationaler, marktführender Konzerne ist Michael ein Finanz-Experte mit weitreichender Kompetenz. Er zeichnet sich durch seine gewinnbringende Fähigkeit aus, verschiedene Stakeholder in komplexen Situationen zusammenzubringen.

Michael Krottmayer

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Vorbeugen ist besser als heilen

06.08.2025 | Allgemein

Vorbeugen ist besser als heilen

Wie durch vorausschauendes Verhalten und Vorsorgemaßnahmen die Risiken einer Insolvenz verringert werden können

Ich möchte in diesem Beitrag mit der „Brille des Finance Managers“ langjährige Erfahrungen und Vorschläge teilen, wie mit vorausschauendem Verhalten und gezielten Maßnahmen, oft – wenn auch nicht immer – der wirtschaftliche Turnaround noch geschafft werden kann.

Neue Strategische Maßnahmen brauchen Ressourcen

Viele Unternehmen wurden erst durch intensives Kosteneinsparen und Personalabbau, mit damit verbundenen Know-how Verlust, in die wirtschaftliche Enge getrieben.

Es mag verwundern, dass ich diesen Punkt „mit der CFO-Brille“ an erste Stelle setze, aber es zeigt meine Überzeugung, dass eine nachhaltige Trendumkehr, ein „Turnaround“, nur mit strategischer Einbindung der wesentlichen Stakeholder (Eigentümer, vertriebliches – und operatives Management, Personal Management, Finance Management, Aufsichtsrat, Finanzierungspartner u.a.) und mit entsprechenden zur Verfügung gestellten Ressourcen, Erfolg bringend umgesetzt werden kann.

Daraus ergibt sich aber zwangsläufig auch die Frage, woher die Ressourcen nehmen, wenn „der Hut brennt“ – daher folgend dazu einige Überlegungen:

Cash ist King – die Aufrechterhaltung und Verbesserung der Liquidität

Ich bin davon überzeugt, dass die kurz-/und mittelfristige Aufrechterhaltung der Zahlungsfähigkeit gegenüber MitarbeiterInnen und Lieferanten, besonders in schwierigen wirtschaftlichen Zeiten, oberste Priorität haben muss.

Wohl auch, da erst die Kombination aus mangelnder Liquidität und negativem Eigenkapital ein Insolvenz- Szenario und entsprechende notwendige Handlungen durch die Geschäftsführung auslöst.

Was kann aus meiner Erfahrung geprüft und optimiert werden:

a. Forderungs-Management
Days Sales Outstanding (DSO)/Kundenforderungen verbessern.
Dazu gibt es bewährte Maßnahmen: Rasches (digitales) Fakturieren und Verbuchen der Zahlungseingänge (digitale Übernahme der Bankbuchungen), proaktives Anrufen in den Finanzabteilungen der Kunden und partnerschaftliches Einfordern von pünktlichen Zahlungen.
Ich kenne Unternehmen, die dabei sogar mit dem KPI – „Breach of Promise Rate“ – arbeiten. Das vertraglich vereinbarte Zahlungsziel, darf als „Zusage“ eingefordert werden, sonst hat der Kunde den Vertrag „gebrochen“ und das kann man messen – was man messen kann, kann man auch steuern!

b. Verbindlichkeiten- Management
Days Purchase Outstanding (DPO)/Lieferantenverbindlichkeiten verbessern.
DPO-Ziele intern evaluieren und neu definieren. Alle Lieferanten proaktiv ansprechen und längere Zahlungsziele vertraglich vereinbaren. Ich empfehle immer DSO und DPO ausgeglichen zu halten, heißt verlängern sich Kundenzahlungsziele, sollte sofort auch ein Projekt zur Verlängerung der Lieferantenzahlungsziele gestartet werden.

c. Forderungsverkäufe – Factoring, aber auch Reverse Factoring prüfen.
Factoring ist aus meiner Erfahrung, auch im internationalen Kontext, ein heute übliches und anerkanntes Finanzierungsinstrument. Durch den monatlichen Verkauf der Kundenforderungen und der raschen Überweisung durch die Factoring Bank, werden bei guter Planung Liquiditätsengpässe vermieden. Bei Factoring entstehen jedoch Finanzierungskosten (Factoring- und Kreditversicherungsgebühren) – aber der Liquiditätsgewinn sollte die Zusatzkosten, die bei alternativen Finanzierungen entstehen (sofern überhaupt verfügbar) ausgleichen. Je nach Factoring Modell (echt oder unechtes Factoring) können sich positive Auswirkung auf das Bilanzbild ergeben. Das hilft wieder bei der Eigenkapitalquote und so auch beim Turnaround.
Beim Reverse-Factoring (Lieferanten-Factoring) kann man die bessere Bonität mancher Lieferanten zur Liquiditätsoptimierung nutzen und auch die Lieferantenbeziehung vertiefen.

d. Sale & Leaseback
Ich habe bei Unternehmen mit Sale & Leaseback Projekten Bürogebäude, den Fuhrpark, IT-Equipment (Serverräume und/oder Desktop Ausstattung) aber auch operative Ausrüstung (Maschinen und/oder Mobiliar) und damit gebundenes Kapital zur Verbesserung der Liquidität freigemacht. Sind meist zwar Einmaleffekte und reduzieren das Anlagevermögen in der Bilanz, aber „Cash is King“.

e. Stundungen Bank- und Gesellschafter Darlehen und Verzinsung
Bei diesen Maßnahmen betone ich gerne nochmals wie in Punkt 1 – Neue strategische Maßnahmen brauchen Ressourcen – auf die rechtzeitige und konstruktive Einbindung wesentlicher Stakeholder im Unternehmen. Stundung von Gesellschafterdarlehen und Zinsen können zu einer wesentlichen, kurzfristigen Entlastung führen, außerdem helfen diese Maßnahmen auch bei Gesprächen mit externen Finanzierungspartnern. Banken können meiner Erfahrung nach, intern flexibler entscheiden, wenn es auch Unterstützung auf der Gesellschafterseite gibt. Dabei eventuell auch die Möglichkeit von Rangrücktritt-Vereinbarungen prüfen.

HOW – Tools?

Liquiditätsplanung mit Zielsetzungen & kurzfristigen Zielerreichung Updates
Just in time „Dashboards“ – automatisierte Datenübernahme
Automatisierte Tools zum Forderungsmanagement
Standardisierte Prozesse bei Factoring und Kreditversicherung
IT Outsourcing Projekte, Spezialfinanzierungen für Maschinen und Anlagen

Profitabilitätsoptimierung – die Kosten-Erlös-Schere darf nicht weiter aufgehen

Die ständige Optimierung und Steuerung der Wirtschaftlichkeit der einzelnen Unternehmenseinheiten, Kostenstellen, Profit-Center, Niederlassungen, Landesgesellschaften oder anderer „Business Units“, sollte zum täglichen Handwerk jedes Unternehmers gehören. Wird aber leider oft durch die Dynamik im Tagesgeschäft und durch mangelndes Controlling vernachlässigt.

Ich bin ein Verfechter der kombinierten Umsetzung von Vertriebs-und Kostenmaßnahmen.
Außerdem habe ich immer wieder die Erfahrung gemacht, dass bei der Steuerung der Wirtschaftlichkeit nur auf Maßnahmen auf der Kosten- und speziell auf der Personalkostenseite gesetzt wird. Selbstverständlich sind die Kosten ein wesentlicher Wirtschaftlichkeitsfaktor, aber wurden davor oder gleichzeitig, folgende Punkte schon umgesetzt?

a. Konnten mögliche und notwendige Preiserhöhungen (durch Kollektivvertragserhöhungen oder andere inflationsbedingte Kostensteigerungen) konsequent und in Einzelgesprächen mit den Kunden vertraglich weitergegeben werden?

b. Wurden Ziel-Margen für Neuverträge definiert bzw. gibt es für alle laufenden Auftrags-und Projektverträge zeitnahe Margenberechnungen und entsprechende Reihungen der Kundenverträge.

Ich bin kein Freund von raschen Beendigungen „schwacher“ Kundenverträge. Es ist aus meiner Erfahrung schwieriger einen Neukundenvertrag abzuschließen, als den Kunden mit konkreten margensteigernden Maßnahmen zu kontaktieren. Daraus können sich Zusatzaufgaben und prozessoptimierte Abläufe und somit ein „win-win“ für beide Seiten ergeben.

HOW – Tools?

Unternehmen, die zur Umsetzung Projekte definiert und möglicherweise auch das Prämiensystem entsprechend anpassten, haben erfolgreiche Umsatz-/Profitabilitäts-/Liquiditätszuwächse erzielt
ABC Analyse Vor-und Nachkalkulation

Bilanzanalyse – Mögliche Reserven finden und nutzen

Bilanz-Experten haben ein geschultes Auge für die Aktiv- und Passivseite der Bilanz und können Vorschläge zu nachhaltigen Maßnahmen definieren. Einige Punkte habe ich auch schon weiter oben beim Thema „Cash is King“ angeführt. Mein Ziel ist es dem Leser Maßnahmen und Erfahrungen weiterzugeben, die Turnaround Situationen unterstützen.

Mir ist es in meiner Karriere als CFO immer wieder gelungen, durch strukturierte Maßnahmen, die Eigenkapitalquote zu verbessern und somit Turnarounds zu unterstützen.

Auch hierzu zwei Beispiele – wohl mit einem Fokus auf Konzernstrukturen und ergänzt mit der Anmerkung, dass selbstverständlich gesetzliche und steuerliche Rahmenbedingungen beachtet werden müssen, dennoch gibt es aber oft auch ausreichend wirtschaftlichen Gestaltungsraum:

a. In Unternehmensgruppen gibt es (hoffentlich) Managementverträge zwischen Mutter- und Töchtergesellschaften. Diese enthalten regelmäßig auch Lizenzvereinbarungen zur Unternehmensmarke und deren Nutzung. Aus diesen Vereinbarungen entstehen idealerweise positive Zahlungsströme zur Gesellschaft, die die Markenrechte besitzt. Die Überprüfung des Bilanzwertes der Marke, dokumentiert durch ein Markengutachten erstellt von einem spezialisierten externen Experten, kann im Idealfall zu einer Aufwertung und damit zu einem eigenkapitalstützenden Ergebnis führen.

b. Die Analyse der Beteiligungsansätze von Tochtergesellschaften ist meist eine laufende Übung im Rahmen der Erstellung der Jahresabschlüsse. Oft wird dabei aber nur die aktuelle Struktur der Gesellschaften zueinander bewertet und bilanziert. Rechtzeitig während des laufenden Wirtschaftsjahres begonnen, kann auch eine Umstrukturierung der Gesellschaften, eine Umgliederung in eine neue Struktur und in Kombination mit einer durch Gutachter erstellten Dokumentation, eine Hebung „stiller Reserven“ ergeben.

Wie schon davor angeführt und aus meiner Sicht eine Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung, ist eine abgestimmte Vorgehensweise mit den Stakeholdern, und sofern vorgesehen auch mit dem Wirtschaftsprüfer.

HOW – Tools?

Detaillierte Bilanzanalysen und daraus abgeleitete Teilprojekte
Intercompany Verträge – Transfer Price Dokumentation
Markengutachten
Beteiligungsgutachten und ergänzende Gesellschaftsverträge

Merger & Aquisitions – Divestments: Verkäufe von weniger wirtschaftlichen Unternehmensstellen

Wieder zurückkommend auf den Punkt – Strategische Maßnahmen brauchen Ressourcen – ist manchmal der Verkauf eines Geschäftsbereichs ein notwendiger, aber auch sinnvoller wirtschaftlicher Schritt.
Hierbei muss es sich nicht unbedingt um einen Geschäftsbereich mit einem negativen Ergebnis handeln.

Hier zwei mögliche Szenarien, die ich sie während meiner beruflichen Stationen so auch umgesetzt habe:

a. Eine Unternehmensgruppe verfolgt das strategische Ziel eines Börsengangs. Zur Vorbereitung und mit dem Ziel Kennzahlen im Bereich Profitabilität und Cash-Flow zu optimieren, werden margenschwache Geschäftsbereiche aktiv verkauft.
Diese Strategie empfehle ich auch, solange es wirtschaftlich möglich ist, für Turnaround Szenarien zu prüfen und in Projekten umzusetzen.

b. Das zweite Szenario, verbunden mit der Voraussetzung, dass die „Flucht nach vorne“ strategisch möglich ist, ist der Zukauf von Unternehmensanteilen als „Shared Deal“ oder entsprechende Unternehmensteile (Kundenverträge, Know-How, Anlagen etc.) als „Asset Deal“ um Marktanteile, als Turnaround Strategie, zu erhöhen.

HOW – Tools?

Merger & Acquisitions Strategie
begleitete und unterstützende M&A Abwicklung
bei Zukäufen M&A Integrationsplanung

Das Problem

Warnsignale werden oft übersehen, was häufig zur Insolvenz führt.

Die Lösung

Frühzeitig auf bestimmte Indikatoren achten und rechtzeitig einen Experten hinzuziehen.

Autor

Mit 25 Jahren Erfahrung in leitenden Finanzpositionen internationaler, marktführender Konzerne ist Michael ein Finanz-Experte mit weitreichender Erfahrung. Er zeichnet sich durch seine gewinnbringende Fähigkeit aus, verschiedene Stakeholder in komplexen Situationen zusammenzubringen, und ist ein engagierter Teamplayer.

Michael Krottmayer

Turnaround Experte

+43 664 52 11 645

michael.krottmayer@wolkenblau.at

Mit Freude gibt er sein umfangreiches Wissen und seine Erfahrung aus unterschiedlichen Branchen weiter und gestaltet Finanzabteilungen noch serviceorientierter. Darüber hinaus berät er Unternehmen in verschiedenen Wachstumsphasen, von Start-Up über Early Stage bis hin zu Growth und Exit.

Bei weiteren Fragen dazu, können Sie gerne ein unverbindliches Erstgespräch vereinbaren.

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Cost-Takeout Initiativen

06.08.2025 | Allgemein

Cost-Takeout Initiativen

Krisen stellen Unternehmen vor neue Herausforderungen. Liquiditätsmanagement, Lieferkettenoptimierung, Kostenreduktion und Sicherheitsmaßnahmen sind unter anderen zentrale Themen für ein erfolgreiches und nachhaltiges Navigieren aus Krisen. Denn nur Unternehmen, denen es gelingt, ihr Geschäftsmodell zu überdenken und die Kostenbasis zu senken, werden gestärkt daraus hervorgehen;

Kreativität gepaart mit Loslassen alter Routinen und Improvisation sind plötzlich neue willkomene Wegbegleiter um Umsatzausfälle zu kompensieren.

Unternehmen mit einem niedrigen Anteil von Overhead-Kosten in Relation zu ihrem Erlös können nicht nur den Gewinn maximieren, sondern erzielen auch höhere Renditen. Radikale Kostenkürzungen sind verhältnismäßig einfach, bringen jedoch keinen Mehrwert für das Unternehmen. Kosten zu optimieren, um das Unternehmenswachstum zu beschleunigen, die Produktivität zu erhöhen und das operative Ergebnis zu maximieren, ist nicht mehr ganz so einfach.

Häufige Gründe für zu hohe Overhead-Kosten sind oftmals auf historisch gewachsene Abläufe und eine heterogene Systemlandschaft zurückzuführen. Das Kostenniveau zu senken ist daher bei österreichischen KMUs meist mehr als überfällig, und steht jetzt ganz oben auf der Prioritätenliste. In diesem Zusammenhang fungieren moderne technologische Entwicklungen als Beschleuniger, um Kosten zeitnah – und vor allem wirksam – zu senken.

Es liegt in der Natur der Sache, dass die österreichische KMU-Landschaft von historisch gewachsenen Prozessen, Systemlandschaften und Strukturen geprägt ist. Damit ist es naheliegend, genau diese Prozesse zu hinterfragen und zu innovieren. Für Manuela Rott als tech-affine Finanzerin steht fest:

„Technologische Lösungen, sind ein wesentlicher Treiber, um das Kostenniveau auf ein neues Level zu bringen.“

Diese Lösungen sind mittlerweile nicht nur leistbar geworden, sondern als Bestandteil der Cost-Takeout Programme eines Unternehmens nicht mehr wegzudenken.

Manuela Rott ist der Frage auf den Grund gegangen, welche Initiativen gesetzt werden können, welche Erfolgsfaktoren es gibt und wie ein Fahrplan aussieht, um mit effektivem Kostenmanagement die Chancenpotentiale maximal für das Unternehmen zu nutzen.

Jetzt, in kleinen Schritten mit leistbaren technologischen Lösungen große Zwischenerfolge feiern – das ist der Leitsatz, den sie als Finance Expertin mit großer Überzeugung lebt und mit dem sie den österreichischen KMUs in herausfordernden Zeiten zum Erfolg verhilft.

Sie klassifiziert mit Ihnen gemeinsam die Kosten, um die Potentiale und Wirksamkeit der Maßnahmen effizient zu bewerten und zu priorisieren.

Der Einsatz moderner Technologien ist ein wesentlicher Schritt, um die Analysephase kurz zu halten und eine rasche und nachhaltige Umsetzung zu ermöglichen.

Transparente Kommunikation, klare Zielsetzung und verlässliche Messwerte sind essenzielle Bestandteile für die Steuerung des Cost-Takeout-Programmes.

Expertin

Manuela Rott

Manuela Rott ist Senior Finance Manager bei Wolkenblau und Expertin für digitale Transformation und die Nutzung von technologischen Lösungen in Zusammenhang mit Cost-Takeout-Initiativen. Als Interim-Managerin bei österreichischen KMUs im internationalen Umfeld leistet sie aufgrund ihres Know-Hows und ihrer langjährigen Erfahrung einen essenziellen Beitrag, um Wachstumspotentiale optimal zu nutzen und die Kostenbasis nachhaltig auf ein neues Niveau zu setzen.

Finance Transformation bei RHK Energy Solutions GmbH

06.08.2025 | Allgemein

Success Story

Finance Transformation bei RHK Energy Solutions GmbH

Um die gestiegenen Anforderungen der neuen Geschäftsleitung zufriedenstellend unterstützen zu können, musste die Finance Struktur neu aufgestellt werden.

Das Problem

Die Datenqualität der Reportings war für das Management der operativen Performance nicht ausreichend. Abschlüsse waren sehr spät und Abweichungsanalysen sollten aussagekräftiger werden. Gleichzeitig musste die Finanzierungssituation aufgrund geänderter Eigentümerverhältnisse neu geregelt werden.

Die Lösung

Durch die interimistisch geschaffene Rolle eines CFO wurde das Finance Team kurzfristig verstärkt. Dadurch konnten wesentliche Veränderungen umgesetzt werden und gleichzeitig Rückstände aufgearbeitet werden. Im operativen Finance Management wurden die offenen Abschlussarbeiten nachgeholt, Differenzen zwischen ERP und dem Rechnungswesen geklärt und Finance Prozesse verbessert. Damit wurde die Aussagekraft der Zahlen im Reporting wesentlich verbessert. Auf der Finanzierungsseite wurden die Beziehungen zu Banken neu aufgebaut, Fremdfinanzierung ausverhandelt und offene Themen auf der Eigentümerseite gelöst.

„Peter war zur richtigen Zeit da. Er hat nicht nur die operativen Aufgaben und Rückstände abgearbeitet, sondern war auch ein wichtiger Sparringpartner für mich.“

DI Robert Habitzl, MBA

CEO

Das war unseren Auftraggebern wichtig

Auf die vorgelegten Zahlen vertrauen zu können
Aufbau einer Finance-Abteilungsstruktur
Reporting aufbauen, das eine klare Übersicht über die gesamte Unternehmensgruppe bietet
Finanzierungssituation absichern

Weshalb haben Sie den Interim Manager für besonders geeignet gehalten?

Zu Beginn war die Skepsis groß, ob eine externe Person die bestehenden Herausforderungen wirklich lösen könnte, da dies intern bisher nicht gelungen war. Doch bereits nach drei Wochen im Unternehmen konnten alle Zweifel ausgeräumt werden, und das Mandat wurde um zusätzliche, notwendige Aufgaben erweitert.

Wie können Sie die wichtigsten Ergebnisse des Projekts zusammenfassen?

Interimistische Übernahme der CFO-Funktion
Erfolgreiche und fristgerechte Erstellung des Jahresabschlusses 2022 unter hohem Zeitdruck
Entwicklung und Sicherstellung einer neuen Unternehmensfinanzierung
Unterstützung der Geschäftsführung bei der strategischen Ausrichtung und Umsetzung von Maßnahmen
Begleitung im operativen Management des Unternehmens
Einarbeitung und Schulung des neuen CFOs

Daten des Mandats

Auftraggeber
RHK Energy Solutions GmbH

www.rhk-energy.com

Ansprechpersonen
Robert Habitzl, CEO

Branche
Energieversorgung

Rolle des Interimsprojekts
Interim CFO

Beginn des Mandats
Juli 2023

Interim-Manager
Peter Ranefeld-Rathbauer

Haben Sie noch Fragen?

Peter Ranefeld-Rathbauer, Senior Finance Manager bei Wolkenblau, unterstützt Sie ab dem ersten Tag operativ und/oder strategisch in der für Sie entscheidenden Phase. Er agiert als Umsetzer, Sparringpartner oder als Berater. Mit dem Vorteil der Sichtweise eines Außenstehenden sowie der rd. 25-jährigen Erfahrung aus verschiedensten Branchen werden rasch die richtigen Entscheidungen für Ihr Unternehmen getroffen.

Peter Ranefeld-Rathbauer

30 Min Telefonat vereinbaren

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